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17年前，马云带着17个人挤在杭州湖畔花园公寓里没日没夜创业时，每个人都身兼数职，特别是看似没有太多技术要求的客服。现在蚂蚁金服集团CEO彭蕾当时是客服的主力，她以网名“小土豆”与西方客户进行邮件往来。后来她做了首席人力官，看来客户服务是一项洞察人心的工作，走心与否，对方马上就能体会到。
当年18位创始人中的另一位女性戴珊，现在是阿里巴巴首席客户服务官（CCO），阿里的客服传统现在仍由初创合伙人延续着，这也不难看出马云对客服工作的重视度。今年夏天，主要针对天猫的服务升级方案“无忧购”在平台上线。阿里CEO张勇在一次内部沟通时说，今年要打好11场战役。实际上对应的是11个创新项目，无忧购就是其中一仗。
什么是无忧购？可以理解为天猫针对消费者进行的一次服务打包升级，眼下的重点在极速退货（款）和上门服务这两个环节。极速退货，买家申请7天无理由退货，系统会自动响应通过；极速退款针对T2级别以上的天猫会员，天猫先垫付退货款给买家。上门服务，一个是上门取退，运费险可同步抵扣退货运费（限首重公斤内）；另一个是对大家电、家装建材等商品的入户安装，这方面天猫力量薄弱，所以接入了大量第三方专门做上门服务的公司，比如户帮户。
刚上线时，无忧购并没有引起消费者多大注意。像菜鸟联盟会在商品首页位置贴一个“菜鸟联盟”的蓝色Logo，无忧购其实也有一个自己的红色Logo，买家在查看天猫上的一款商品时，价格下方的服务说明栏里列出的服务项目涉及的就是无忧购服务，但是需要再点进去才能看到无忧购的红色标志。现在这套服务标准已经覆盖了天猫90%的品类。
可以这样理解，无忧购是一个动态的服务，后续会不断有新服务项目加进来，而且针对不同类目的商品，服务花样也各异。天猫给它画了一个三横九纵的服务矩阵，横向是服务内容，纵向是行业类目，毕竟买生鲜和买手机的服务方式是差别很大的。先从一个个商家单点覆盖，再将同行业的服务标准串成一条线，最后在整个天猫这个面上构成一套服务体系，实现服务的点线面升级。
但这是有很大难度的事。
理论上看，相比自营电商，平台型电商更难对售后服务进行标准化统一管理，因为货不是自己的，商家各有各的打算，想把数百万商家的服务进行标准化，靠强制很难真正奏效。服务升级，客观上给商家提出了更高的要求。作为无忧购第一批覆盖商家，华为荣耀服务总监齐亮举了一个很细节的例子，以前的财务流程是退货商品入库了才确认退款，现在流程变了，如果消费者退手机时没有将发票一同退回，发票所涉及的税款部分就无从追讨，虽然这种情况只是很小比例，沟通起来却需要花费较多精力。但他又说，当其他竞争品牌达到天猫无忧购的标准后，如果自己跟不上，势必会在用户体验上落伍。
这句话点出了无忧购推行下去的一个动力。天猫是一个平台，有游戏规则，当大多数商家认可这个规则，以统一标准提升了自己的服务后，那些没有提供这些服务的商家就会面临被淘汰的处境。很简单，如果一款商品（特别是大件）价格相同时，人们当然会倾向于买售后服务保障更好的那家。这实际上是商家经历了自然分级，平台希望以优质商家带动品质提升的一个过程。
具体到品类上，相比于服装、3C等小件商品，大家电、家具建材等对售后服务的要求更高。我在线下家具城买了一套家具，商家会派自己或第三方的工人送货安装，服务到家。如果是在线购买但后续配套服务跟不上，消费者实际上买来的是麻烦。无忧购这次突出家装建材领域的服务，是想说，如果最难的商品服务都实现了，小件商品更不在话下。
以大家电为例，据第一财经记者向天猫内部了解，今年双11天猫电器城将主推预约送货服务。这相当于给消费者提供更确定性的服务，下单之后想几点收货，就让快递准时送货到家，这就是确定性，这也是天猫提升品质的核心诉求之一。要想在双11这种异常繁忙时段实现预约上门，至少需要菜鸟配合，用大数据更精准地分配上门工人的时段。所以从这一点来看，无忧购是一项系统工程，需要阿里巴巴集团内部以及关联公司之间协力。
最后，无忧购推进的基础支撑之一，即控货。天猫针对部分3C、家电等标准化程度很高的商品采取集中入菜鸟仓，就近发货，类似于天猫超市的寄售模式，比如你查看一款家电，页面显示属于天猫电器城在售，详情页会显示它来自天猫的仓库。对货品的掌控力增强了，服务的确定性相应也会提升。但对于服装等个性化非标品，就不是控货这种模式了。
