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乐视创始人贾跃亭 “Vizio是电子时代的颠覆者，LeEco是互联网时代的颠覆者，开创了ET时代”乐视创始人贾跃亭在发布会现场表示，“本次收购，是双方基于理念和愿景一致下的深度化反。我们会用"平台+内容+终端+应用"生态模式助力Vizio升级至多维度、开放式闭环共享生态系统。”
乐视创始人贾跃亭与Vizio创始人王蔚（William Wang）集微网报道 不久之前，乐视网(300104,股吧)发布公告否认有意收购Vizio。而今天，北京时间7月27日凌晨2点，乐视在美国洛杉矶举行了盛大的发布会，宣布乐视全球（LeEco Global）20亿美元现金收购美国最大电视厂商Vizio，预计6个月内完成交易，该交易也被业内认为是目前全球家电史上最大规模的收购。值得注意的是，完成此次收购的是乐视全球，在乐视的资本架构中，与国内上市公司乐视网属于平行公司，乐视全球负责乐视全球化业务和中国本土非上市公司业务。
Vizio是一家怎样的公司？
有意思的是，不久之前乐视内部还对Vizio产品做了对比测试，结论是Vizio将是乐视在美国最大的竞争对手。不久之后，乐视就宣布收购了这家最大的竞争对手，Vizio是一家怎样的公司？
资料显示，Vizio是美国最大的智能电视生产商品牌，成立于2002年，总部位于美国洛杉矶。公司创始人兼CEO是美籍华裔王蔚，除了生产电视外，Vizio的业务还覆盖智能手机、笔记本电脑、台式一体机等。Vizio致力于用最合理的价格销售顶级制造商的最优质产品。为了解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与价格高昂之间的矛盾，Vizio推出一系列普通大众也能消费得起的电视“奢侈品”。Vizio每年电视销量达800万台，智能电视保有量超过1700万台，在北美拥有30%以上的市占率，行业地位仅次于三星。
收购完成后，LeEco大屏生态有望跻身全球电视TOP.3品牌。关于销售目标，贾跃亭信心满满的讲到，“全球生态电视的领导者已经诞生，2016年LeEco+Vizio合并销量将达到1400-1500万台，2017年有望实现全球销量超2000万台。”
贾跃亭告诉记者，“未来电视会采取双品牌策略，两个品牌之间会有比较明显的区隔，根据用户群、产品特征与定义的差异，进行双品牌运作。”目前Vizio的市场在美国，未来，Vizio将会进军中国、印度甚至全球市场。他强调，不同的地区营销模式会有变化，但“平台+内容+终端+应用”的乐视生态不会改变，用户体验也会保持高度的一直。
收购的资金问题如何解决？
因为快速的扩张，资金问题一直以来都困扰着乐视，乐视对此也从未否认。此次交易是以现金方式收购，资金来源成为了大家的关注点之一，乐视称，关于此次收购的资金来自三个方面：第一，乐视的自有现金流;第二，乐视将会会有一些生态伙伴以股权或者债权的形式参与进来；第三，是Vizio的自有资产。
贾跃亭透露，今年乐视全球的销售额有可能会在100亿美金左右。他表示，“乐视的理念都是不会过早融资、过度稀释团队的股权，要把更多的股权保留给我们的团队成员和合伙人。但是乐视全球现在已经是一个比较大的企业了，成长也非常的迅速。乐视全球目前还没有融过资，在合适的时机将会启动乐视全球的首轮融资。”
乐视的双主场战略
如果说乐视硅谷的落地是乐视全球化“北洛硅”战略的全面实现，今年9月乐视“全生态”登陆美国，将在我们面前呈现出双总部的雏形。
目前，在乐视的组织架构中，上市公司乐视网与乐视全球是平行关系，乐视网主要负责乐视在中国的业务，乐视全球则负责乐视全球化业务和非上市公司业务。
乐视创始人接受媒体采访对于乐视的双主场，很多人不理解，毕竟在海外乐视无论在销量还是影响力方面都十分有限。贾跃亭举例，“汽车生态方面美国已经是第一主场，90%都是西方人，在中国超级汽车也有不少西方人加入。汽车核心的职能总部，包括HR、财务、全球CEO都在美国工作，美国汽车职能大于中国职能。其他生态之中，逐步推进中美的平衡，本土化的问题也在解决之中。根据中美地区的差异，也有一定的考量和区分，已经能看到双总部的雏形。” 据了解，当前乐视的重大决策都是在海外，产品的定义研发很多也都来自海外。
贾跃亭认为，中国企业在全球化征途中，C端取得成功的可以说是凤毛麟角，因为一是技术落后，二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代，我们认为推动全球经济增长最大的点是“生态创新”，或者说“多维度多层次的创新”，而不是单点创新。那么一是如果能用互联网手段去变革传统产业，二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界，可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，互联网应用发达，且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下，全力以赴做全球化的基本原因之一。
很多中国企业也做海外收购，但我们的并购是“用未来收购现在的企业”，“用未来收购未来的企业”，而不是简单的加法。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法，而我们希望用并购来复制整个生态。
乐视在全球化路径上的想法有两点，贾跃亭称，“第一，希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二，通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴，从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。”
关于全球化的风险，贾跃亭直言不讳的表示，“首当其冲就是资金风险”，他澄清道，“其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中，乐视的资金情况一直非常紧张，倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。其次，是组织风险，如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功，靠的是组织的执行力。”
乐视电视何时盈利？
作为一家企业，特别是上市公司，处于对股东的负责，盈利的总归是最终目标。关于盈利，贾跃亭表示，“我们的价值观是用户价值第一，产业与社会价值第二，第三才是企业价值。对利润的追求，从来不是我们的第一目标。我们的目标是希望拥有更多的高价值用户，所谓的高价值用户是生态型用户，24小时产生关系。”
乐视电视何时盈利，贾跃亭讲到，“第一个层面，是放在子公司里去考量还是全生态里考量？电视收入从一开始就是多维度多单元的，而不是单一的。其次，乐视从来不是把盈利作为价值导向的公司。这个回答可能让我们股东有些失望。但我认为企业真正的价值是给人类、社会、用户带来的价值，只要企业能够创造强劲的现金流，同时又能把资源投入到未来中，这样的企业生命力才能更长，我认为未来企业的核心价值点不是利润。这是不同的价值观。利润是可以调出来的。现在99%的人的价值观还是利润导向的。苹果最赚钱，但苹果从来是追随性的，真正给社会带来的价值与贡献有多大？这一点它不如谷歌。这两种价值观也没有什么对与错。但乐视的价值观是不变的，绝不以盈利为主要目标。”
高昂投入下的北美研发中心能够带给乐视带来怎样的价值？
有人戏称乐视在美国的研发投入是不计成本的，众所周知的美国用人成本很高，光研发支出一项就要高于国内数倍，乐视这么做到底值不值？贾跃亭对记者说，“乐视全球研发投入都是不计成本的，核心的驱动引擎是产研能力，结合互联网的能力，创造出新的能力。价值在未来的回报，最核心的竞争力之一是技术，乐视的资金不足会控制，产研上是没有控制的。”
乐视致新总裁梁军则表示，在北美设立研发中心给乐视带来的价值主要有两点：一是，靠近硅谷可以接触到全球最前沿的技术和行业发展趋势；二是，北美用户较为成熟，在用户体验方面也可以给乐视带来最佳的反馈。
对于乐视的褒贬无论业界还是舆论从来都是争论不休，乐视电视在质疑声中诞生，在经历了三年时间最终用数据证明了乐视电视的模式是成功，但关于乐视手机很多人表示看不懂，乐视汽车更是让大家觉得不靠谱。对此，贾跃亭表示，“我希望乐视一直被骂下去，这证明我们的创造力与颠覆性还在。99%的人不看好的事情，才能有1%的成功。如果我们进入一个行业，大部份人都鼓掌叫好——特别是在行业的早期，这说明你还是常规思维。” 乐视一直以来倡导通过跨界创新、破界化反去为全球用户提供全新体验和创造更高价值，乐视的成功本身就是一种颠覆，倘若成功了，那么我们所有人都将是受益人同时也是见证者！（集微网 文/陈冉）
