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策划/本刊编辑部 执行/本刊记者 唐 亮 糜 丰 孙 锋
智慧支持/商界企业研究院 西斯科实验室
所有人都不相信，哆啦A梦乘坐的从未来回到过去的时光机，是真的。
有个人信了，他叫孙正义。
所以他主动从上世纪90年代互联网发达的美国，杀回当时相对落后的日本，之后又从日本杀到更落后的印度和中国。他带着先进的技术理念投资了日本雅虎、阿里巴巴、印度inmobi，勇夺全球首富。
如果再说，在中国也有这么一个掌握时间机器的人，他叫柳传志，恐怕很多人会丢来砖头。
不过，您且慢出手——从收购IBM笔记本业务，到收购摩托罗拉移动业务，国人诟病联想花大钱买烂技术，却忽略了，这些“烂技术”几乎代表了中国相关领域的最高科技。
这并不是一个逻辑笑话，因为时间在这里不仅是一种历史维度，更是一个地理跨度—跨越了地理差、信息差、技术差，为全球资源的分配、整合提供最优解。
如今，在国内市场日趋饱和、资本盈余的前提下，越来越多的中国企业家，掌握了这款时间机器，开始集体出海，全球并购。与联想不同的是，他们正在把中国积累数十年的技术优势、信息优势、文化优势输送到全球各地。因此，我们看到了BAT全球买买买、海尔挺进了GEA、华为走进无人区。
出海是与时间的赛跑，出海是与时间的战斗。而我们正在创造时间。
洲际穿越BAT
有一种观点表示，中国企业出海的风向标，是BAT。只不过，体量越大的企业，越不可能靠一个单品就成为国际企业。
20年前，中国全面接入互联网；20年来，中国已经成为全球网民数量最多的国家、全球最大的电子信息产品生产基地、全球最具成长性的信息消费市场。从而，中国也从电商、社交、搜索，这三大互联网基础板块中，催生了BAT。无论从产品代际还是从创新能力，中国互联网产品都已经成为了世界互联网产品的桥头堡。
事实上，目前中国互联网的发展速度，远远高于中国市场的可接受程度，过多的生产力释放、技术水平的提升，需要一个更广阔的市场空间检验和接受。无论是资本实力、规模效应、技术厚度、产品层次，BAT都是中国互联网产业的集大成者。
从某种意义上说， BAT的出海不仅是保持国内存量市场的继续深度开发，更是从服务、技术、文化等方面将国内的生产力盈余、竞争优势引向海外。这实际上是消费空间、品牌空间的一场洲际穿越；同时，也带领游戏、App、社交等为代表的互联网企业集体出海。
因此，如果我们把中国传统企业的出海，叫做向西方靠近，业务的国际化，那么BAT为代表的中国互联网企业，出海更应该代表的是往东方看，中国软实力的全球化。
阿里巴巴，电商出海
在国际市场上，阿里巴巴此前一直有速卖通作为跨境B2B贸易的平台。在PC互联网时代，阿里巴巴除在印度、日本打通了部分结算渠道外，海外动作不算多。
2013年开始，以阿里集团副董事长蔡崇信在美国建立投资团队为标志，阿里巴巴在海外的动作明显增多。先后投资了Fanatics、ShopRunner等电商公司，还投资了Snapchat、Tango等SNS软件，以及一些企业服务、AR工具、大数据和游戏类。在O2O方面，阿里巴巴投资了Uber在美国的竞争对手Lyft，以及入股了团购鼻祖Groupon。
不过从本质上讲，手握巨大资本的阿里，国际化的投资逻辑仍以速卖通、天猫等电商为核心，附加必要的周边衍生市场、新兴市场的战略投资。同时，配合支付宝推动以O2O、游戏等为中心的产业国际化。
2015年，马云频繁接触国外政要，被称为“政要收割机”。全球刷脸的同时，阿里与英国贸易和投资总署签署了合作备忘录；与俄罗斯外贸银行签订战略合作协议；在意大利实施“马可波罗计划”，将意大利中小企业纳入阿里电子商务生态……
凭借在电商领域全球领先的地位和国内庞大的用户群，与各国政府层面建立合作关系，阿里可以自上而下推动电商生态的本地化，以此更有优势地与亚马逊等竞争对手直接对抗。
凭借国外投资与国内全产业链的联动，从消费、娱乐、文化等层面，阿里建立了全球生态圈。
百度，一张地图通吃全球
2016年4月19日，百度地图举办国际化战略发布会，宣布已登陆亚太18个国家和地区，并将于2016年底覆盖全球150多个国家和地区。百度通过地图实现国际化的路线初现端倪。
百度的国际化路线经历了三个过程。第一次是2006年百度搜索进入日本市场；第二次移动互联网兴起，百度选择向一些新兴国家输出PC和移动端的工具类产品。而这一次，百度宣布地图国际化，先为中国境外游的游客提供服务，然后针对不同国家地区的使用场景和用户行为进行差异化定制，最后再以地图为入口，将国内的O2O经验，包括携程、去哪儿等资源输出到海外市场，嵌入O2O、出行、生活等内容，实现百度的全球商业化布局。
因此，早在2014年9月，百度便投资1 000万美元于室内导航创业公司IndoorAtlas，以拓展购物中心和建筑物内的地图服务。同时，在巴西市场上，百度投资了当地最大的团购网站Peixe Urboano，在美国投资了最大的出行平台Uber。
作为百度国际化的重要一步，百度先以亚太为突破口，利用地图LBS属性，在餐饮服务方面，与台湾地区的Eztable合作，开展在线订座服务；购物方面，同泰国八大领军购物中心和药妆店展开合作。
腾讯，游戏无疆界
毫无意外，腾讯86亿美元购买芬兰游戏开发商Supercell的交易在2016年6月21日公布了。自2006年以来，腾讯一共投资、收购了34家游戏公司，其中27家均是海外游戏公司。
基于腾讯QQ、微信两大社交软件，腾讯在国内的战略投资绝大多数在娱乐、游戏等文体方面。与百度、阿里巴巴选择投资海外O2O或者新兴技术不同，以内容IP制造、输出为主的商业模式，让腾讯选择了游戏，作为平台跨度较小、用户迁延较易的海外扩张路径。
这个“实用”的国际化战略，让腾讯在选择海外投资目标时，更看重能在知识产权上游制造内容的公司。
因此，广泛与主流基金捆绑并本地化运作后，腾讯先后投资了Riot Games、Epic Games、Pocket Gems、Glu Mobile等游戏公司。
腾讯投资、收购上述游戏公司，一方面涉足产业上游的内容IP开发，使得腾讯较易让细分领域的长尾游戏内容在其用户平台上发挥出优势；另一方面，腾讯可借助这些游戏公司为所有游戏打上腾讯烙印，推广自身品牌。以此，将这种品牌形象迁延到其微信、QQ社交平台，结合其战略投资的京东、滴滴出行、58到家、影视文化公司等，构建基于微信支付的全球战略环境。
因此，在未来的腾讯国际化过程中，游戏将会是其整体战略的先遣部分，而微信、QQ则承担了腾讯国际战略的核心，起到留住用户、分发游戏、连接用户与服务（O2O）的多重任务。
制造业的下半场
2016年欧洲杯揭幕战上，海信广告亮相赛场。作为欧足联56年来首个来自中国的顶级赞助商，每场比赛中，海信广告将滚动播出16次共计8分钟。
海信抢镜欧洲杯的背后，其实是中国家电品牌新一轮海外扩张的前哨战。它们试图通过更有效的营销手段，在海外市场带来更大的知名度以及更广的销售渠道。
事实上，在国内家电市场下滑、需求疲软的背景下，家电巨头在国际市场上的成败，将关系到整个中国家电产业未来发展空间的大小。因此，海尔、美的、海信三大巨头频频发力国际市场，开始了新一轮的开疆辟土。
海尔对美国通用电气家电公司的收购正式完成交割、美的集团对机器人巨头德国库卡股权收购遭遇阻力、海信自主品牌高调亮相欧洲市场，种种迹象表明，中国家电业的国际化已经进入深水期。
不只是家电业，包括机械、纺织、汽车、通信、3C在内的中国制造，也纷纷选择“借船出海”。这既是“中国制造2025”催化下的“战略意图”，也是国内市场过度竞争、企业成长空间受到限制背景下的必然选择。
“走出去”的口号喊了这么多年，从建立海外销售渠道到海外建厂，再到国际并购，浪潮之下，中国制造一直在努力学会“游泳”。一个可喜的变化是，过去长期横亘在中国制造国际化道路上的“三重门”—渠道、技术、品牌，正在逐渐被打破。
显然，在“中国制造2025”已经上升为国家战略的今天，中国企业正试图用技术、创新和品牌的力量，在全球市场上打开一扇朝向大海的门。
海尔加速度
2016年6月7日，海尔与美国通用电气家电公司正式结成一家—收购通用电气家电业务，这桩创下了中国家电海外并购新纪录的项目，让海尔付出了55.8亿美元的代价。
虽然在外界看来，这笔收购似乎有点贵。但是对于一直想在全球化市场经营过程中有所建树的海尔而言，显然是一笔划算的交易。美国通用电气公司是美国标志性企业，用户认可度非常高。拿下通用电气就意味拿下了它的研发、渠道、产品、品牌，更重要的是通用电气拥有大量中高端市场的用户，这对于极力拓展国际化的海尔而言，尤为重要。
在欧美，通用电气、惠而浦(600983,股吧)、博世等家电品牌长期霸占中高端市场，中国家电企业很难攻下。因此，通过收购来打开欧美中高端市场，对海尔而言，显然是有效的捷径。
除了通用电气家电公司，海尔的全球化并购对象，还包括日本三洋的白电业务，以及新西兰斐雪派克的厨电业务。这些并购，不仅能加速海尔的国际化进程，也能将中国家电制造的全球化经营推上一个新台阶—从过去的布局、渠道、经营，转向国际高端市场的品牌竞争。
不只是并购，海尔的国际化战术非常丰富。比如，中国市场产品接轨国际标准、与国际组织联合推广环保项目也成为新的手段。这看上去是一种更为讨巧的国际化，但却赢得了国际市场对品牌的信任。
从某种程度上来说，海尔已是中国家电产业全球化经营程度最高的企业。目前，海尔在海外的工厂布局已覆盖4大洲的18个国家和地区。同时，海尔分别在德国、美国、日本、新西兰建立四大本土化研发中心，并在全球建立了24个营销中心，37000多个销售网点，覆盖160多个国家和地区。
比亚迪的海外征途，之所以风生水起，凭借的是手中的一张王牌—新能源汽车。
2016年初，比亚迪拿下了印度尼西亚150台电动大巴订单，并计划从2016年12月开始分批交付，在2017年内完成所有车辆交付和充电站的建设与调试。
事实上，在推进全球公共交通零排放的事业上，比亚迪一直走在前列，其电动大巴是目前世界上推广运用最广泛和数量最多的新能源汽车产品。从伦敦到洛杉矶，从悉尼到巴西利亚，比亚迪新能源汽车遍布全球6大洲的190多个城市，为有效减少尾气排放污染提供了有力的支持。
由于中国制造长期低质低价的形象，使得中国车企走出去过程中，首先面对的是品牌问题。比亚迪的做法是，摒弃传统燃油车领域低价走量的方式，利用技术创新，开发新能源汽车，解决环保、能源等海外市场关注的大问题。
在美国，保护环境的理念已深入人心，为电动车的推广使用提供了良好的基础。比亚迪的新能源汽车正好迎合环保和低排放的理念，一举打开了北美市场，并进而在其他国家顺利推广。
如今，比亚迪已经成长为全球最大的新能源汽车企业。虽然新能源汽车在全球市场的份额还很小，但这种站在技术制高点的惯性，将有望打破旧有的格局。
比亚迪的启示在于，一个企业想要在更大的市场站稳脚跟，一定是利用技术创新去服务于消费升级，解决全球性大问题。毕竟，企业最终还是要通过技术、创新和服务去赢得市场的尊重，而不是低价走量。
一加3，国际范儿
2016年6月15日，无论是巴黎潮店Colette还是纽约的Magnum Soho，这些全球知名的时尚名店门前被人群团团围住，队伍延长至多个街区。而在印度孟买Pop-up活动现场，排队场面同样火爆。
让这些全球用户为之疯狂的产品，并不是国际大牌，而是一个来自中国的手机品牌一加，他们竞相购买的是一加刚刚发布的新品OnePlus 3。
事实上，一加在国内市场的表现并不抢眼，其手机整体销量的60%来自海外。和其他大多数手机厂商先做国内市场再做东南亚市场不一样，一加成立之初就将眼光聚集在海外市场，而且一开始瞄准的就是欧美发达国家。目前，均价2000元人民币的一加手机已经成功打入全球30多个国家，其销量最高的是德国、美国、印度三个国家。
这还只是一加在硬件市场上的国际化布局。在软件上，一加考虑到国内外用户的不同需求和使用习惯，曾推出了国内氢OS和海外氧OS的双系统策略。而海外的氧OS基本接近于原生系统，与国内的氢OS有一定差别。2016年4月，一加宣布不再区分国内外不同系统，在氢OS2.0上实现氢氧合并。
氢氧合并，全球同步，这显然是一加国际化战略的一步好棋。一旦其系统在国际上获得认可，一加便可以顺理成章依靠“硬件+软件”实现全球布局，拥有更多获取用户的砝码。
随着手机市场竞争的日益激烈化，除了一加在硬件和软件上为国际化铺路之外，包括小米、华为、vivo、联想等在内的国产手机厂商都在积极拓展海外市场。毕竟，中国智能手机市场红利正日益消失，市场滞胀，增长放缓。走向海外是大部分国产手机迫不及待的选择。
一加的成绩表明，国产手机在海外生存并没那么难，在解决专利问题的前提下，做出高性价比的产品就可以了。
造梦空间大跃进
从严格意义而言，过去谈中国企业的国际化，主要还是局限于制造业。然而在今天，中国企业的国际化正在重拾历史上的汉唐风采，出现诸如文化、科技、服务等软实力产品的输出。这实际上意味着，中国式价值再一次出海，展现中国的独特魅力。
近五年来，中国“软输出”的热门领域包括游戏、电视剧、工具软件、小说、动漫、电影……其中许多项目过渡期极短，迅速走红于国际市场。如神州泰岳(300002,股吧)旗下手游《小小帝国》70%收入来自海外；奥飞动漫(002292,股吧)旗下喜羊羊系列动画片及其衍生产品行销亚洲、欧美；四达时代于非洲输出中国电视剧亦获得巨大商业价值。
事实上，在文化、内容输出领域，国际市场具有一系列天然优势，风口效应明显。首先，相较国内，国际市场可能更趋成熟，版权保护、收费模式体系健全；其次，相较制造业、消费品市场，文化、内容产品出海的贸易壁垒更少，也不存在需求不足的问题；2014年以后，中国互联网技术及商业模式更趋成熟，也为中国价值输出提供了基础支持。
而中国企业价值输出、价值淘金的最大障碍，就是能否顺利推进本地化。
成功的出海者，大致具有以下共性：1.项目本身拥有较高门槛，如版权、技术门槛，本地人难以复制；2.企业贴近本地文化，运营团队有效运用了本地人当中的华人力量，或有效整合了本地资源；3.相较本地竞争者拥有更低成本，市场竞争中容易形成压倒性优势。
联众：玩转棋牌，全球通吃
2016年4月，联众国际宣布将通过游戏、电竞、中国智力体育、全球竞技娱乐及体育电商五大平台的搭建，将联众打造成一家国际体育娱乐集团。
为实现全球布局，联众从2012年起就开始酝酿，下了一盘大棋。
联众发家于棋牌游戏。2015年，联众与棋牌中心签署排他性协议，与咪咕、新浪、360、腾讯等棋牌游戏运营平台合作，推出了统一所有终端、平台的“斗地主”网络游戏，实现了国内史无前例的棋牌市场统一。
当建立了国内领导地位，联众斥资3500万美元全资收购了世界扑克巡回赛（WTA），由此获得了覆盖全球150多个国家和地区的智力运动载体。
显然，联众的战略可以概括为两步：“完成国内布局”“实现全球复制”。在电竞领域，联众收购了国内首个高端互联网休闲场所网鱼电竞馆。这是一个集智力运动比赛场地、节目拍摄地，以及棋牌教育、资格考试教室和考场于一身的线下实体。联众当前要做的就是在美国、欧洲、中东、俄罗斯复制电竞馆，并注入一个由其主导的“联盟电竞”，实现“内容+场景”的全球布局。
联众出海的一大优势，在于其主业棋牌游戏在全球不乏拥趸，而且不受互联网游戏12至18个月生命周期限制，由此所需运营推广成本较低，为联众打造自己的生态提供了持续助力。资本市场也一致认为，棋牌游戏在扁平化、社交化、增值方面表现良好，联众变现前景甚至好过许多热门网游。
全世界的玩家在联众的线上、线下平台对弈德州扑克、麻将与象棋，这本身就是一个可媲美QQ、微信等社交平台的巨大入口。联众的胃口及野心已然环视全球。而以棋牌为核心，联众找到了一个全球通吃的突破口。
Musical.ly：风行美国的魔都App
Musical.ly源于上海一支十多人的团队。用户通过自己拍摄视频，配上乐库的音乐，从而快速地创建时长15秒的短视频；或者选择自己喜欢的音乐背景，通过对口型以及肢体语言来制作音乐视频。
起初，Musical.ly在中美两国同时试水。相比国内市场的不温不火，Musical.ly在美国一炮打响，在App Store免费应用中的19个地区排名第一。
究其原因，Musical.ly的许多做法迎合了美国年轻人的喜好，引爆了用户的心理需求。
最重要的是，Musical.ly拥有一个“feature”机制。假设看到一个用户的内容比较好，后台就feature，保证所有在当天打开应用的人都能看到TA的短视频。如此一来，大家看到后，都会纷纷地创建同样的内容，也就很容易通过这种“计划经济”的方式来打造网红和潮流。
正是因为feature机制，Musical.ly相比其他内容App更易刺激用户生产优质内容；而从实际效果来看，Musical.ly热门内容经常能够刷爆Facebook、Twitter、Instagram，甚至跨洋影响新浪微博，形成一场全球社交狂欢。
显然，Musical.ly并不仅仅是一款音乐属性突出的短视频工具，而是一个由用户主导、连接用户的社交平台。Musical.ly甚至倾向于把运营活动的主动权交给用户，鼓励用户自主发起活动，创造优质内容。比如在菲律宾，Musical.ly用户会主动组织活动，Musical.ly才是被邀请参与活动的一方。
据悉，基于成功的内容引导、社交打造，Musical.ly已成功吸引风投关注，正在进行1亿美元融资，估值则达到5亿美元。
那么，Musical.ly为什么没有在中国获得成功呢？
这可能是因为中国用户总体上并不擅长通过音乐内容实现社交，而在欧美情况则刚好相反。而且，Musical.ly虽是上海团队，但成员均出自SAP实验室，对欧美文化的理解可能更专业。
Musical.ly的成功充分说明，只要能够贴近当地文化，击中当地人需求，中国创业者推出的内容产品同样可以引爆欧美市场。
易点天下：企业出海一点通
易点天下（Yeahmobi）是一家专门为中国企业出海提供移动互联网营销服务的企业。其核心优势，在于通过智能原生SDK（软件开发工具包）进行原生广告形式的灵活装配，开发者只需要简单的调整，就能满足各种App环境下移动广告的深度原生化定制需求。
易点天下已在全球部署超过30个数据中心，既能把全球广告跳转提升至毫秒级，又能为电商、手游，乃至互联网金融行业提供个性化的广告精准投放解决方案。
技术上的领先、成熟，加之国际企业对获得中国出海企业相关业务的渴望，易点天下成功对接了Facebook、Google、Twitter、VK、Yandex等顶级合作方；反向又以这些顶级合作方成功获得了百度、阿里巴巴、猎豹、蜗牛游戏等国内客户的青睐。
易点天下目前已登陆新三板，其成功说明中国的移动互联网公司在技术、运营水准上已进入国际领先行列。据悉，仅在工具类App领域，中国公司就独占全球下载量排行榜前十中的六家。
同时也正好说明，中国企业国际化进入高潮，就连为中国企业出海进行服务的市场都进入井喷阶段。
顺应潮流，易点天下目前正致力于从海外移动营销业务为主，转变为提供覆盖营销、技术、行业解决方案、金融服务的跨行业一站式解决方案的服务商。这实际上就是把中国的优秀产品、先进技术、创新商业模式甚至资本输出至全球，全面打造面向全球的To B生态圈。
这一野心如能实现，易点天下估值将突破百亿元—为中国企业出海而生，因中国企业出海而红。
当我们要的是整个世界
有一种说法，国际化难，难于上青天。
从诸多中国企业国际化的案例中，我们大致都能找到一个共同的、致命的弱点，即投资越大，风险越大。这一方面是由资本属性决定的，预期收益越大风险就越大；另一方面，巨额投资往往就意味着非同一般的整合难度。
比如联想收购IBM个人电脑业务及摩托罗拉，前者被证明市场前景不及预期，后者则至今陷于1+1 2的整合困境中。
试问，是否存在一种“微创国际化”，投资更少，整合难度更小，同时又能达到整合全球资源、开拓全球市场的目的？
答案正是模式输出、模式创新，相较传统并购、设厂铺货，更具轻盈之姿。
比如，将中国已成功的商业模式、运营模式照搬到国外，再根据当地实际情况作出相应调整。目前，中国企业在电商、零售、快消、社交等领域具有模式领先优势，业务本身也不存在明显地域差异，完全可以进行模式复制，避免前期漫长的适配期。
又比如，不依靠并购，而是以类似于共享、众筹、众包的方式联合国外企业进行互补式合作。双方可以共享渠道与市场，甚至交叉持股，以轻盈姿态完成国际化扩张。
本身生命周期较短的企业，在进行国际化时可以同时借助国际、国内两个市场的资源加以整合，向平台化企业过渡。比如向国内企业提供组团服务，联合进军国际市场；同时并购国际市场里的优质中小企业，完善自身服务体系。
模式输出、模式创新，是中国企业国际化的高级形式。事实上也只有通过中国模式自身的输出与创新，中国企业才能最终赢得整个世界。
滴滴：共享出海新模式
2016年4月，滴滴宣布与Lyft完成一期产品打通。中国游客去美国游玩，可用滴滴出行App呼叫到Lyft的运力。
在此之前，滴滴已与东南亚领先出行平台Grab、印度最大移动出行平台Ola达成产品打通协议。通过这样的共享经济模式，滴滴实现了覆盖全球一半人口的市场规模，对全球最大竞争对手Uber产生了极大的威慑作用。须知，滴滴在这些合作中实际投资额度极小，整合难度也可忽略不计。
滴滴与Lyft、Grab、Ola 进行的四方联手，本质上可以看做共享经济之下的新国际化打法。即通过与本地化共享出行企业的合作，大家最终共同实现了国际化。同时，该模式创新还有潜在的三大优势。
其一，共享企业之间通过交叉持股，形成国际化的多层股东联系，是全球经济一体化在互联网时代的一种落地；
其二，合作企业在本地都拥有不错的号召力，四方合作不但加强影响力，也深受资本市场青睐。就在合作之后，Lyft完成20亿美元融资，滴滴、Grab和Ola在各自最近一轮融资中总共融得超过50亿美元；
其三，四方以投资搭桥，可以建立深度合作，开发产品。先是互相学习，如Grab从滴滴身上“取经”，滴滴还可以输出产品、机器学习、大数据、营销等方面的经验。下一步，四方产品联通，进一步实现国际化的步步推进。
可以说，滴滴以共享模式实现国际化，颇有四两拨千斤的功效。
茄子快传：工具型App的生意经
联想旗下茄子快传App不需要网络，不消耗流量，就能够传输各种资源。凭此“免费法宝”，茄子快传在国际市场斩获6亿用户，其中在印度就有1.5亿拥趸，号称印度第一工具App。
但是和其他工具型App类似，茄子快传也存在“变现模式单一”“留不住人”等问题，爆发容易却坚挺不易。为此，茄子快传开启了三点模式创新。
首先，借印度等新兴市场经济全球化、大力引进外资、鼓励创新创业的契机，组建当地的投资基金，帮助中国企业出海，帮助印度创业团队做大，两边通吃。
作为天然的内容分发平台，茄子快传可以帮助中国互联网企业实现渠道分发。同时，借投资印度当地创业团队，茄子快传可迅速向社交、内容平台延伸。
其次，在红利消失前，把产品从单个工具发展成为生态矩阵，打通数据平台、应用、用户之间的通路，成为内容分发平台。
工具内容化无疑有助于留住用户，形成注意力经济，也能探索除广告外更多变现模式，如网红、IP、电商等。
最后，内容分发平台还可以强化社交属性，进一步演变成社交平台。
工具与社交结合，将实现用户强黏性，同时工具软件再也不怕被抄袭，超越门槛被无限提高。
茄子快传的三点模式创新，其实为所有工具型App提供了模式创新范本。这其中，做软件矩阵相对容易，做内容、做社交难度较大。
同时，还有第四种模式创新，即做硬件，让已有功能通过硬件更好地满足用户。须知，硬件本身可成为盈利点，并且对用户的“捆绑”能力远远高于软件。但做硬件也是最难的一条道路。
茄子快传寄希望于三点模式创新，将自己从工具向平台发展。事实上，任何一点走通，茄子快传都将获得下一个十年。
5miles：中国电商美国行
5miles是中国团队在美国推出的移动C2C平台，主要提供二手商品交易服务，以及找服务、找房、找工作等O2O功能。
起初，5miles团队在美国起步缓慢，加之分类信息巨头Craigslist一直把控美国市场，投资人并不看好。5miles索性推倒重来，做了三大改进。
1.商业模式照抄国内的58同城与淘宝，唯一不同只是嫁接了美国流行的“庭院售卖”模式，后来文案团队也由美国团队接手；
2.致力于移动端开发，这恰恰是Craigslist的软肋、国内电商获得突破的领域；
3.不基于用户群体或关系做二手交易，而是单纯基于地理位置，为用户推送附近 5 千米的二手商品，并且只能面交。此举实际上是借鉴了国内电商以及Craigslist基于社交软件发展用户的教训：熟人涉及金钱交易会很尴尬，用户也极有可能被社交软件截留。
基于以上三点改变，5miles迅速获得突破。在美国用户心中，5miles使用方便、刚上线就能卖出、隐私保护到位、交易模式接地气，甚至被美国第三方机构SimilarWeb评为美国回头率最高的电商类App，估值达到3亿美元。
事实上，5miles在日常运营中还“抄”了许多中国招式，如内置类似于微信的“发送地理位置”功能，主动买下用户的第一单货物由此“激活”用户，使用中国的“人力地推”，通过送小礼物的手段直接在线下拉新……这些都是美国人很少遇到，但效果十分突出的“中国造”战略战术。
5miles的经验充分说明，“中国模式”也具备超强的生存能力，甚至在现阶段部分优于部分外国企业。
出海企业“生死簿”
中国定制化？
对于中国企业来说，国内这个超级庞大的市场，带给了他们足够的利润空间，但是从某种程度上说也阻碍了他们国际化的脚步。
无论是阿里还是腾讯，从市值上看都在2000亿美元左右，已经算是国际大企业了，然而两家企业却总是给人留下国际化程度不够的印象。
阿里和腾讯现在的技术水准已经很高了，但是他们的发家核心业务都不算是技术导向型的，而是根据中国市场所定制的。
比如，腾讯的社交工具QQ和微信，在全球社交网络的排名上，分别排在第四和第五，然而两者的用户里，绝大部分是华人。因为以中文为第一语言开发的产品，一旦走出华人区会不可避免地受到阻碍，所以，微信在东南亚发展相对轻松，但是越往西方走就越费劲。相反，来自于英语国家的产品就比较容易“国际化”，因为没有语言障碍，比如Facebook。
同样，淘宝这个概念在世界上大部分地方完全不适用。中国的物流太强了，中国充满了大量的每天无所事事需要赚点小钱养家糊口的人，所以无论是送货的，还是开网店的，都是淘宝不可缺失的组成部分。试想在欧洲那些国家，各种服务业你上班他上班，你下班他也下班，压根没有土壤来孕育淘宝这样的网站。从这个角度说，把淘宝的运营模式搬到国外，未必走得顺畅。
所以要做一个国际化的企业，最重要的就是，做别人还没做的事情，而不是已经被证实行得通的事情。中国企业一天不改掉这个“中国定制化”的产品思路，国际化就一天难以实现。
先发市场与新兴市场
全球电子商务市场正保持着高速增长，预计到2016年总销售额将达到1.9万亿美元。价格、共享地理边界、语言以及文化差异等一些关键性的驱动因素也导致了不同国家或地区之间发展的差异化。
那么，对于电商来说，最好的市场在哪？
根据预测，从未来几年的复合增长率来看，由于市场规模基数小，中东和非洲以及拉美地区增速将达到23%。而亚太地区2016年规模预计将达到7086亿美元，电商规模将是全球最大。
相比互联网普及程度较高的欧洲和北美，东南亚、非洲及拉美地区显然蕴藏着巨大的机会。特别是俄罗斯、巴西、印度等新兴市场国家，正逐渐成为中国电商着力开拓的新“蓝海”。
究其原因，这些国家互联网普及率在迅速提升，但本土电商力量却相对薄弱，毫无疑问，这给了中国电商进入其市场的好机会。据第三方市场研究机构的最新数据显示，在中国147家电商平台中，有46％的商家已经开展了海外业务，34％的商家正在计划向海外市场进军，国内电商向海外开拓的步伐正在不断加快。
人民币玩家，买买买
近年来，中资企业的海外并购热情持续高涨，2015年，中资企业海外并购总值1335亿美元，同比上升78.7%。
目前，中国新一轮海外并购主要以安邦保险、万达集团以及复星集团为主。在这些“扫货团”中，以技术作为并购目的的企业较少，它们更青睐于能够直接产生现金流的产品、业务、市场。而这样的特征也反映了其迫切的需求，通过买入业务、扩大市场，来扭转萎靡不振的业绩。但是国内企业的购买方式体现的是规模的扩大，并没有实质意义上质的提高。
市场更担心的是这种出手阔绰且志在必得的并购风格可能会带来风险，似乎目的纯粹是想把手里的钱花出去一样。
比如安邦在竞购喜达屋时不断提高报价，但最终被认为未能展示出支持其收购喜达屋的融资能力而失败。这让人想起日本在1980年代的经历，那时日本企业雄心勃勃要“买下美国”，尤其是以过高的价格收购酒店、写字楼、公寓等不动产，但最终都以巨额亏损告终。
中国一些企业似乎在重蹈覆辙，因为他们可能过多考虑的是汇率因素，而缺乏对目标公司的管理运营能力，同时又溢价过高。
在这方面国外企业则与国内企业有着截然不同的做法，从微软、谷歌、Facebook等西方科技巨头花巨资并购小公司的案例来看，他们收购的目的在于技术、专利，而不是市场。
对比国内外不同收购策略，我们不难看出技术的重要性。因此未来中国企业的买买买，将会是以技术和专利作为驱动力。
所谓国际化，它的范围边界实质是文化版图的大小。这与个体的公司无关——顶级公司凭其财力其技术，完全可以突破除文化之外的一切壁垒，但从更高的维度上看，企业群落的国际化是国家文化输出能力的表现。就像股票，美国是个牛市大盘，顶级公司只是牛市大盘里面最牛的个股而已，但还是挂钩盘势。
而作为中国国际化最成功的企业之一，华为表达出的迷惘振聋发聩。
华为的“无人区”
文/任正非
从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。企业如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。
华为有八万多研发人员，每年研发经费中,约20%到30%用于研究和创新，70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到l00亿到200亿美元。
华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。现在华为在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司，这些能力中心自身也在不断发展中。
华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面,尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则,没有理论突破,没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。
华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定的规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度,会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。
华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量。加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论，多与能人喝咖啡、从思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。
内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻,密集弾药,饱和攻击，并且，不以成败论英雄。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。
创新本来就是有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。
我们鼓励几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。
公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。
我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。
现在华为奋斗在一线的骨干，都是80后、90后，特别是在非洲、中东疫情、战乱地区，阿富汗、也门、叙利亚……80后、90后是有希望的一代，近期我们在美国招聘优秀中国留学生，全部都要求去非洲，去艰苦地区，华为的口号是“先学会管理世界，再学会管理公司”。
编 辑:彭 靖 liqing326@163.com
