3万人:北美半导体大裁员!五月底:鸿海要买Nokia功能机；-科技频道-金鱼财经网

1.北美半导体公司可能裁员逾3万人;2.鸿海买诺基亚功能机品牌五月底见分晓;3.上市不到一年半 蓝思科技(300433,股吧)高管拟集体减持;4.小米正遭遇危机，雷军却异常低调;5.组装iPhone 7 鸿海提前招工;6.杨元庆：运营商渠道的成功反倒害了联想

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1.北美半导体公司可能裁员逾3万人;

个人电脑（PC）市场持续衰退、智能手机需求低迷、加上半导体业并购去年创历史新高，在全球半导体市场掀起整顿潮，其中北美多家大厂更可能裁员逾3万人。

南韩媒体BusinessKorea引述业界人士说法指出，全球前20大半导体厂中，有八家正进行或有意整顿。光是北美地区的公司，包括英特尔、高通与超微，预期共将裁汰逾3万名员工。

专家指出，在智慧手机市场大幅成长期间，半导体产业持续四年的过度投资，目前投资热度已开始减退。

英特尔日前宣布将退出行动装置系统晶片市场，解聘1.2万人；AMD受PC市场降温拖累，正在裁撤5%人力；高通去年表示，将裁员5,000人。

半导体产业的其他领域也出现同样趋势，例如最近被安华高科技（Avago）并购的博通（Broadcom），准备裁员1,900人；格罗方德（Globalfoundries）也计划裁减欧美等地区20%员工。

此外，由于中国制造商带动供给过剩，导致液晶显示器（LCD）面板价格大跌，市场预测夏普今年将解聘约2,000人。

三星显示器（Samsung Display）今年将处分大部分LCD事业，专注于有机发光二极体（OLED）部门。中国LCD产业在政府减少补助后，可能将进入调整期。经济日报

2.鸿海买诺基亚功能机品牌五月底见分晓;

外电报导，微软拟向鸿海旗下富士康兜售诺基亚（Nokia）品牌与相关使用权，盼望鸿海伸出援手，协助整顿亏损的手机业务。

这是鸿海入股日本百年品牌夏普之后，近期传出第二家寻求鸿海集团协助的国际品牌企业。

鸿海预计在今年6月至9月完成3,888亿日圆（新台币1,167亿元）参股夏普、取得66%股权作业。

在鸿海完成入股夏普之前，外电又点名，微软拟向富士康出售诺基亚品牌使用权，但消息并未获得微软或鸿海证实。

外电引述知情人士指出，此案可望在5月底明朗，微软决心整顿相关业务，届时将由微软总部对外说明，并于网站上发布讯息。

鸿海集团目前是苹果与Android两大手机阵营最大组装厂。业界认为，考量与客户代工订单的潜在冲突性，鸿海收购诺基亚品牌机率不高。

目前诺基亚手机主要搭载微软作业平台，若鸿海真的出手收购诺基亚品牌，可能是为了强化在微软作业平台相关市占。

微软在2013年宣布斥资72亿美元（约新台币2,348亿元）收购诺基亚手机设备和服务，并以16.5亿欧元获得诺基亚专利授权十年等权利，但迄今整体手机营运处于亏损，是微软加速整顿主要因素之一。经济日报

3.上市不到一年半 蓝思科技高管拟集体减持;

上市刚刚不到一年半的时间，头顶正宗“苹果概念股”光环的蓝思科技（300433）不仅业绩大幅下滑，而且公司高管还拟集体减持，这让不少投资者对公司未来业绩的发展产生了担忧。

蓝思科技日前发布的减持计划公告显示，公司副总经理刘伟、监事会主席旷洪峰等10位公司董监高人员，拟在5-12月之间减持公司股票合计约 73.75万股，占公司总股本的约0.1%。以蓝思科技最新的70.58元/股收盘价计算，公司10位董监高拟减持的市值合计约5220万元。

实际上，让投资者更为担心的是，上市还不到一年半的蓝思科技业绩却开始出现大幅下滑的迹象。公司一季报显示，今年一季度蓝思科技的营业收入和净利润 均出现了同比大幅下滑的情况。其中，营业收入约为26.8亿元，同比下滑35.84%；净利润约为1.65亿元，同比大幅下滑约59.32%。尤其值得注 意的是，蓝思科技今年一季度的扣非后净利润还出现了大幅亏损，亏损约7427万元，而在去年一季度，蓝思科技扣非后的净利润约为2.55亿元。具体来看， 蓝思科技今年一季度业绩能够最终实现盈利，主要是依靠获得了2.46亿元的政府补助。

在2015年3月18日正式登陆A股市场时，蓝思科技曾借助苹果概念股的光环在二级市场遭遇爆炒，其市值也一度近千亿元。然而，时隔一年多之后，随 着业绩的下滑，公司股票的价格也大幅走低，截至昨日，其最新市值约为516亿元，相较于当初最高点时的市值缩水了近一半。“在业绩大幅下滑的同时，高管还 拟抱团减持，是否对公司未来的业绩不看好？”有投资者提出了这样的疑问。

4.小米正遭遇危机，雷军却异常低调;

小米被困 雷军补课

跌出全球前五的小米正遭遇危机，雷军低调异常保持沉默。或许他在补课。

文|张秋颖

小米发新手机，第一次没有被刷屏。

熟悉小米的人都知道，这不正常。以往每次雷军出场都会有各种梗被大家消费，玩自拍，扔iPhone，做电饭煲，“Are you ok”一度成为流行问候语。

要知道，此次雷军是要发布史上最大屏幕手机，而且还是亲自上阵玩直播，除了小米官网、QQ 空间、今日头条和B站等平台也参与其中。搞这么大动静，据说，此次观看小米Max 发布会直播的独立访客接近3000万。众人惊呼，雷军有网红潜质。

雷军直播与粉丝互动，有木有网红气质？

相比2014年的全民学小米，如今鲜有人再谈论“小米成功学”。小米正在遭遇什么，外界都在好奇地刺探。雷军却始终保持沉默。

雷军的焦虑

有业内人士评价雷军是诸葛亮型的人，不像很多公司的老板居于幕后，而是特别喜欢自己动手。要知道，这是位已经47岁的连续成功创业者。

京东上市前，刘强东为了放权曾去美国哥伦比亚待过一段时间。据说当时林斌在一次活动上遇到京东的一名高管，拉着直问，老刘去美国是真的吗？你们不会在骗我吧？

林斌坦诚，当时他与雷军两个人都没有周末，后者一直有“中关村(000931,股吧)(7.810, -0.03, -0.38%)劳模”之称，每天上班14个小时以上。“我们不敢想像半年不在，公司会成什么样。”

去年年底黎万强回归，外界普遍认为雷军此举是在力挽狂澜。除此之外，年初时候雷军四处招兵买马，几个月内，他把行业内能接触到的人都亲自谈了一遍。雷军的危机感深重已经是业内公开的秘密。

雷军获得最多的评价是守正出奇，最大的优点是善于生存，善于合作，但不善于抢夺和征服，太过谨慎。

他对可能发生的摩擦也非常警惕，尽量减少不必要的误解。雷军说，“我们希望朋友越多越好，敌人越少越好。”，并表态，“我们不排他。开放式，不站队。”

实际上小米的敌人并不缺少。而且从去年的形势来看，雷军对小米的路径似乎也陷入摇摆和思考中。

最明显的表现是，去年小米乱了节奏，在渠道、品牌和产品三个方面出错不少牌。年初，在小米note顶配版首次试水3000+的手机之后，手机还未发布，就自降身价重新回到2999的位置。在魅族、荣耀等互联网品牌纷纷开始走高端的时机，小米只能继续坐实“高性价比”的品牌定位，这次小米Max高配版1999元也能证明，小米在产品上将会继续朝千元机进攻。

11月，小米发布三款产品，其中有小米首款全金属机身的红米note3，在看脸的手机圈里，小米手机一直没有推出全金属机身的手机，即便是顶配版的小米note，也是玻璃机身，至少说明在这方面小米卡位失败。

也是在那场发布会，雷军破天荒的打出情感招牌，诉说小米的不易和24年前初来北京的自己，情到深处，还不免声音哽咽，向台下的米粉鞠躬感谢。我倒是很愿意相信雷军当时的焦虑和心酸，毕竟一年前还风光无二，十个月之后却成了行业的追随者。

相比于产品、渠道和品牌上的问题，声音和势头上的下滑似乎更能反应小米的处境，作为一家互联网手机公司，不被提及的危险程度要高于被骂，被骂说明还能被友商或者行业内的公司当做靶子，但不被提及则意味着没有什么可比性。

排名跌出全球前五

刚刚过去的一个月，小米被爆出2016年第一季度的手机销量业绩滑坡。据新浪微博认证为“IHS iSuppli中国研究总监王阳”的@Kevin王的日记本透露，小米2016年第一季度智能机销量1480万台（包含海外）。

虽然他也指出，在小米产品结构调整时期，红米3和红米Note3缺货的情况下，小米手机有这个成绩还是不错的。如果纵向对比小米2015年第一季度1498万台的销售量，这个数字不算很难看。

但是放在行业横向坐标里，小米的处境令人堪忧。市场研究公司IDC发布的最新数据显示，小米已经滑出全球智能手机销量前五。

对小米来说，目前优势正在慢慢失去，从被质疑的饥饿营销模式，到引以为傲的MIUI系统，渐渐显露出不足。

与不断变大的需求量形成对比，小米却将每轮的开售量都定的很少。有消息称，在4月6日“米粉节”当天，黑色版小米5的备货只有2000台。对于这个问题，小米官方的解释是，“骁龙820”处理器供应不足，小米5仍然处于产能爬坡状态。但距离正式发售已经两月有余，目前依旧无货的状态，也被业界质疑为再次玩起“饥饿营销”。但对于当下的消费市场来说，这种玩法在一定程度上也在快速流失着自己的消费群体。

另外，在此次发布会上，小米推出的MIUI8系统中，“小米兰亭”作为小米开发的新字体，更是被小米称为超越谷歌的思源黑体。不过，也有声音指出，谷歌思源黑体是一套PC操作系统和移动端的多重字体，并且谷歌思源黑体有7种粗细，适用于不同场合，小米兰亭则只有两种。最重要的是，谷歌思源黑体完全开放。而且，之前提到的小米Max的NFC功能也没有实现，雷军称目测仍需1-2年时间。

回想近半年来手机行业的情形，小米的火爆势头衰减已经是事实。2015年小米定下的一年的总销量目标8000万台，最终只实现7000万+的销量，不过拿下国内销量第一。只是依然没法抵挡华为崛起的势头，要知道，如果综合全球出货量，这家老牌公司才是中国手机市场真正的老大。

从华为2015年财报显示，华为消费者业务在2015年全年销售超过200亿美金，全年终端发货量1.08亿台，同比增长44%，远超全球智能机行业平均增速，成为中国首个年发货量过亿的智能机品牌。

通过切入中高端市场，华为已经实现了全球市场份额的提升。Gfk报告显示，华为智能手机在中国市场零售份额持续领先，在全球市场以9.9%的份额稳居第三。其中，欧洲、拉美、中东、非洲等地区实现迅速增长和份额领先。在西欧部分发达国家，华为在高端智能及市场也有了重大突破，市场份额排名前三。

从2016年第一季度智能手机全球销量排行榜来看，华为手机同比上涨3%，市场份额跃升至8.2%，出货量同比增长了1000万台。

小米颓势原因

问题来了，小米真的“巅峰已过”？为何陷入颓势？

市场普遍的说法是，首先，小米手机目前的互联网线上销售模式虽有所创新，但渠道比较单一。相比华为线上线下同时发力，只做电商的小米手机比较容易触到天花板。而即使是线上，也存在多家竞争对手。如华为荣耀、乐视、魅族，而这三家分别在质量、性价比、外形等方面均具备各自优势，足以抢占小米手机的一部分市场份额。

其次，小米的低价也不再是优势。小米手机站在风口的时候，是智能手机开始普及的时候。智能又价低的小米手机在当时性价比高，广受喜爱。但如今智能手机已经非常普遍。

数据显示，到2014年末，一线城市智能手机的普及率已经达到94%，用户对智能手机更多是换机需求，而一般用户往往会寻找更高配置的机型。因此，小米手机的低端机已经不存在优势。此外，目前低价手机市场的竞争厮杀惨烈，OPPO、vivo、华为、金立等品牌渠道下沉的能力一点都不弱。

出现问题的还有营销手法，跟小米起步时几乎没有什么变化。依旧是先发布会，然后线上抢购。云服务也没有利用好，还被诟病成了广告推送服务。饥饿营销的玩法让米粉转黑的现象频频出现。

当然，小米的产品定位问题也值得重视。小米，红米，红米note，一系列产品似乎都在主打性价比，没有差异化，就没有差异化的利润。

小米生态的潜力何在？

也有人提醒，手机只是小米其中一部分。雷军的野心不是手机，而是构建生态，占领整个数码端。所以，即使手机出现颓势，小米生态的未来还在。

的确，小米还投资了一系列智能硬件公司，除了做手机，还卖电视，卖移动电源、卖平板，卖接线板，卖电饭煲、手环。从“小米生态链计划”披露的成绩单来看：小米已投资公司55家，7家公司年收入过亿，2家年收入破10亿，4家公司估值已达10亿美金成为“独角兽”。

而且雷军强调，小米不是投资公司，而是为了追求与他们的链接，利用投资的方式开启智能硬件帝国的版图。更确切地说是与这些公司建立战略合作，并将他们融入小米生态链。

分管MIUI的小米副总裁洪锋在2015年接受《中国企业家杂志》采访时说道，未来不仅小米投资或者合作硬件要加入到MIUI系统中，小米还会建立一套智能家居的标准与协议，如果足够多的硬件企业接受了小米的标准和协议，那没有采用这一套标准的产品在市场竞争中自然就会处于劣势。

实际上，小米在生态链的建设过程中其实遇到过不少挑战。

2014年12月，爱立信曾在印度对小米提出专利诉讼，三天后，印度德里高等法院裁定，由于小米侵犯了爱立信专利，禁止其在印度销售和进口手机。虽然在8天后，小米宣布已在印度解禁。但小米的专利问题开始备受争议。面对指责，雷军反复强调，专利战是小米的成人礼。负责电商的小米总裁林斌否认小米会通过收购等方式获取专利，“我们从一开始就走的是自主研发的路。”

小米在智能家居方面一度采用低价战略，也曾受到来自同行的指责。有些智能硬件厂家甚至担心小米会带坏行业风气，“别人开关卖五块钱，小米的只能卖两块，我不想把我们很好的产品变得那么廉价”，一位智能家居的企业负责人说。

此外，小米生态圈内的iHealth智能血压计出货量，迄今为止也只有几万台。雷军曾强调，小米只做三件产品：手机（平板电脑）、电视（盒子）以及路由器，分别是移动互联网的入口、家庭娱乐的入口以及智能家居的翘板。然而智能路由器也迟迟未能进入理想状态，自2014年4月推出以来，出货量离雷军计划的百万台仍有差距。中国企业家

5.组装iPhone 7 鸿海提前招工;

苹果iPhone 7现身倒数，两大组装厂鸿海、和硕在大陆五一长假后，提前展开当地招工，并积极展开培训与储备人力作业，以因应苹果今年内将同时有至少四款手机开卖的组装人力需求。

外电报导，苹果今年展开机海战略，预计在9月13日发表下世代旗舰机种，市场盛传为iPhone 7、iPhone 7 Plus以及iPhone 7 Pro或iPhone 7 Plus premium设计，加上今年3月下旬先行推出的iPhone SE，苹果今年内至少有四款手机在市场销售。

由于今年苹果推出的机种较往年更多，加上设计更薄、更复杂，组装难度更高。市场预期，今年将是鸿海、和硕等供应链“史上最忙碌的一年”。

大陆方面传出，今年鸿海旗下富士康与和硕等两大苹果组装厂，已提前在大陆五一长假后展开招工作业，估计人数各约数万人。

供应链透露，新机有些零组件新规格实在“很不好做”，iPhone 7能否如期在9月发表之后，在10月于重要市场大量铺货开卖，仍待观察。

富邦投顾下游硬体分析师廖显毅预估，今年iPhone 7出货量恐低于9,000万支，约与iPhone 6s、6s Plus相当，整体来看，iPhone 7出货量“恐不会太好看”。

据富士康在郑州科技园区发布最新招募讯息，此次招工，是睽违两年之后，首度在五一长假后启动招募作业。

6.杨元庆：运营商渠道的成功反倒害了联想

每年4月是联想新财年开始之际，举行全员誓师大会，确立新财年目标，鼓舞员工士气，这已经成为联想的一个传统。2016年4月21日，联想的万人誓师大会在北京举行。会后，全体员工留下，万人一起为ZUK的新品Z2 Pro旗舰机发布助阵，造就联想史上最大规模的一次新品发布会。ZUK是联想于2014年年底创立的互联网手机品牌，在联想体系外独立运作。在一年多的摸索之后，ZUK回归联想，宣誓将在中国市场打响“手机反击战”。

联想正处于向移动互联网、万物互联的转型期，同时也还处在对IBM服务器、MOTO手机两个重大收购之后的消化期。作为传统的PC巨头，联想有资源、渠道、品牌等资源，但转型不够快。此次，ZUK手机回归，联想移动在“反扑”中国手机市场的同时，也启动了“创想合伙人计划”，以新的机制欲让联想重新焕发活力，破除“大企业病”。当前是联想发展历史上的又一个重要关口，如何破局？《中国经营报(博客,微博)》记者采访了联想董事长兼CEO杨元庆。

复盘，运营商渠道的成功反倒害了联想

《中国经营报》：联想文化中强调复盘。联想手机过去两年下滑这么严重，你们复盘的结论是什么？

杨元庆：我们没有很好的能够打动用户的产品。过去中国的手机产业就是运营商主导，去年以前联想大约有80%~90%的手机业务依赖这个渠道，我们做不了精品。三个运营商三个制式，每一个都要求定制，而且都是低端产品。这个渠道的成功反倒是害了我们，因为我们的客户不是最终用户，而是运营商，我们考虑的就是满足运营商定制的要求，让他们满意。当时通过运营商渠道销售的很好，我们也就心安理得了，不觉得需要花心思在用户身上和产品上，这是完全错误了。现在回过头来痛定思痛，就是觉得要用匠心精神把产品做好。

《中国经营报》：当初创立ZUK就是想做一个完全互联网化的手机，因为在联想内部体制原因很难突破。你认为效果如何？

杨元庆：在去年我们其实是下了很大的决心，要抛弃这种(运营商)模式。大家可能看到了联想的销量下滑得比较严重，其实这只是在中国市场，联想在海外的销量一直是比较高速的增长，在中国则出现断崖式的下降。目前我们应该是撑到底了，把不该要的东西、低端的产品都抛掉了。现在保留的应该说都是精品。当然，运营商渠道没有放弃，但在运营商渠道也要强调好的产品、好的品质。未来我们更多是通过零售渠道和在线渠道来做销售。

去年放出ZUK，是因为我们意识到用匠心精神把产品做好是关键。想做好任何一款精品都不那么容易，甚至连做好一个让用户满足的功能可能都不容易。因此，我们成立ZUK，让它独立运营，去把产品给做透。我觉得通过他们这一年来的独立拼杀，做到了以互联网的形式进行产品开发、产品推广，这种模式被建立了起来。这在过去的联想大体系里是比较难以实现的，我觉得这是我们非常大的收获。

《中国经营报》：ZUK这一年在产品设计、销营、渠道上都做了很多互联网化的尝试。看得出ZUK一直想摆脱联想的影子，成为一个彻底的互联网品牌。现在为什么要收回来？

杨元庆：成立ZUK是去年最正确的决定，但是更正确的决定是让它再回到联想的平台上，联想大平台让ZUK拥有得天独厚的优势。

一方面，ZUK能够反向影响，把联想整体在中国的移动业务带得更加互联网导向，把我们业务模式建设得更加用户导向。ZUK会给联想带来很多新的东西，比如新的接触客户、经营粉丝的方法，新的产品推广模式。

另一方面，联想的国际化平台也可以给ZUK带来巨大价值，把ZUK好产品、好模式推向全球。联想移动中国团队在嫁接ZUK后如虎添翼。把联想和ZUK两方面的优势资源充分结合能让联想长足成长。重回联想后，ZUK可以利用联想大平台在生产、大规模采购方面的优势，包括借用联想所有的资源和力量帮助去进行推广。

大家不要小瞧联想过去十年努力的成果，它最大的成果是全球运营、国际化平台，这在中国找不到几家。ZUK回到联想之后，在这个更大的舞台上可以散发的光和热会加倍。因为当下的中国毕竟只是一个13亿人口规模的市场，而全球是70亿，毫无疑问应该是瞄向全球的市场。联想通过这么多年的努力，在全球建立了销售渠道，建立了很好的运营模式，其实这都是ZUK可以借用的。现在真的是时候把中国好的产品、好的业务模式推向全球了。

其实ZUK独立创业这一年里发展也受到掣肘，比如他们将生产制造交给第三方去做，第三方要先给钱才能生产，这对初创企业是很大的掣肘。如果在联想的大平台上来生产，就可以先生产，卖了之后再付钱，并且还可以享受联想大规模采购的优势，这就是大平台的优势。

反击，移动业务非做不可

《中国经营报》：移动业务是联想过去两年最为动荡的一块业务。去年临时调陈旭东接任刘军负责全球移动业务，今年又将陈旭东调回，专门负责中国区移动的业务。可以看出，联想今年是要集中火力在中国手机市场打一仗？

杨元庆：联想PC已经做到全球NO.1，而且随着全球PC市场趋于饱和、走向下滑的趋势开始显现，联想必然要发展自己的新战略，要去开发新的业务。联想一向是基于自己现有的核心竞争力去发展新的业务，以外延式发展为主。我们的愿景是做一个智能设备的提供商。未来是IoT(万物互联)智能时代，但是智能手机这个发展阶段无法越过，如果不把智能手机做好的话，进入IoT时代也困难。智能手机可以是控制其他设备很好的工具，也是进入云很好的工具。其次，智能手机也是其他智能设备开发的基础，有了手机的开发能力才有可能更多地去开发其他的智能设备。这就是我们非做不可的原因。

现在对我们在中国打翻身仗有比去年更强的信心，现在看销量和市场份额，应该是历史的低点，我觉得这是我们往回打的时刻，现在要用全部精力在中国打翻身仗。ZUK的回归给移动业务在中国全面反击提供了一个很好的机会，让联想产品升一个级，业务模式也升一个级。

《中国经营报》：联想手机在中国的市场份额下滑很严重。除了高调发布Z2 Pro新机，具体还有什么举措呢？

杨元庆：要想打赢这一仗，重点在三个方面投资：产品、渠道、品牌。今年我们在手机市场方面没有太高的盈利要求，基本上还是处于投入期。

其实，无论是在中国还是海外，渠道管理都是联想的强项。今天来看，手机一定是需要多渠道并行，包括运营商渠道、开放渠道以及线上渠道。而管理渠道的能力，将会是考验厂商运营能力的一个关键。在这些方面，联想还是很有信心的，因为过去联想在PC时代一直是管理多种渠道的。

破局，用多操作系统管理不同的业务

《中国经营报》：在ZUK发布之前，联想举行了新年的誓师大会。今年很与众不同的一点，联想启动了“创想合伙人计划”，是联想自身转型遇到困难了吗？

杨元庆：我觉得管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，联想不仅有PC、移动和企业级三个业务，还有很多新兴业务。比如茄子快传，再比如正在孵化的新业务AR/VR，这些业务就不是外延式发展，而是布点式发展，所以我们未来是“外延式+布点式”发展的格局。

刚才我说了，移动业务非做不可，企业级业务也有很大的机会。未来还会有很多创新的业务，比如终端设备会越来越多，还会做更多的应用、服务，随之而来的是对后台的服务器、存储等基础架构的设备需求也就越多。所以联想需要不同的“操作系统”，针对不同类别的业务进行管理，包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励方式，这是推出“创想合伙人计划”背后的思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，不然就会得大企业病，效率低、决策慢、大锅饭。这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题。

《中国经营报》：前几天史玉柱的兔子和狼的理论引爆了互联网，这与你说的大企业病似乎相关。联想现在是不是兔子太多了，创想合伙人计划是希望激发出更多的“狼”来？

杨元庆：企业文化有特殊性，每个企业都有每个企业的文化，而之所以称为文化是长期的积累，变化不是一朝一夕的。企业是做长了或者做大了后就会有大企业病，不能光靠改变文化来激发员工的工作热情，在一定的体制、机制、激励下，兔子才能变成狼。

任何一个战略的落实是要落实在6个要素上，分别是组织、流程、人、目标、考核和激励。要从组织、机制等层面去设计，激发创业热情，企业家精神(狼文化)。联想的“创想合伙人计划”就是从体制上设计，激发联想员工的创业激情和主人翁精神。

《中国经营报》：十几年前，联想尝试过多元化战略，并不是很成功。后来在多元化和规模化之间，联想选择了PC的规模化道路。如今，在PC已经做到极致的情况下，联想又一次走向多元化。你是如何考虑的？

杨元庆：对于大的企业，好的战略行动要有可复制性，要将好的成功经验、好的工作方法复制，将一个业务的成功延展到其他业务。联想业务的多元化，并不意味着我们什么都做，也不是任何投资都可以称得上是联想的品牌。我们的业务是三类：核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。一些探索性业务将通过联想创投集团的战略投资和孵化器培养。多元业务是有的放矢的，都可以依托联想的大平台。

联想在全球市场创投或孵化的众多业务都可以利用联想集团平台的核心竞争力，包括联想全球平台的生产制造能力、供应链管理能力、大规模采购的优势及前端的渠道等。股份结构上占到50%以上的可以用联想的品牌。

深度 从战略三角到多操作系统

在收购MOTO手机之后，联想移动业务自然而然地接管了MOTO欧洲、美国、非洲的市场，同时使得联想品牌的手机凭借MOTO的专利可以顺利走向海外市场。看上去是一个完美的组合，但手机业务的大本营却出现动荡。互联网手机在中国风起云涌，联想手机在失去运营商渠道的优势后一路下滑，跌至谷底。

ZUK是联想的一块试验田。在联想移动业务出现下滑后，杨元庆意识到运营商政策的变化，会影响整个联想移动中国区的业务。但在联想内部做一个完全互联网化的品牌，由于体制原因很难走的通。于是决定让ZUK到外部去创业。一年后，ZUK回归，带着与联想不一样气质的互联网基因。

而此时，联想移动业务在中国背水一战。杨元庆称之为“非做不可”，是必须拿下的市场。

手机的背水一战，不仅是联想手机业务能否在中国站稳脚跟，而是关系到联想能否走出PC局限性的关键一战。联想凭借PC完成国际化，并持续把持全球PC业NO.1的位置15个季度。成功，有时候反而会成为面对未来转型的包袱。PC的惯性太大，联想在新业务面前还有些拿捏不准。

杨元庆多年以来一向以“战略三角”去制定联想的方向，即市场潜力、核心竞争力、资源。但是面对新局面，或许得有新方法。联想目前的业务分为三层：核心业务(PC)、战略扩展业务(手机和企业级业务)、未来新兴业务(茄子快传、VR等)。这三层的规划，更像是联想创始人柳传志早年提出的：吃着碗里的，看着锅里的，惦着田里的。

核心业务和战略扩展业务都可以按照“战略三角”去制定具体的策略，这些是依赖现有竞争力延伸的业务，关联性强，被杨元庆定义为外延式发展。而新兴业务则是联想不擅长的，离联想核心业务比较远，杨元庆认为更适合以布点的方式来拓展。

不破不立。如果不从内部打破，PC的成功或许就会成为联想未来的障碍。联想从来都不是一家“时髦”的企业，但是一家能“折腾”的公司。作为领导者，杨元庆不够炫酷，而是更愿意埋头实干。

“创想合伙人计划”就是要打破现有的“大锅饭”。杨元庆画了一个矩阵：横轴是不同的业务种类，包括核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。纵轴是业务发展的三个阶段：第一是投资增长阶段，第二是盈利性增长阶段，第三是利润引擎阶段。未来，联想的主要业务和孵化的新兴业务，都将按照横轴、纵轴填在这个矩阵形的表格里，对每一个格子都会有不同的股东结构，不同的管理方式，更会有不同的员工激励机制，这就是所谓的不同的“操作系统”。

在杨元庆的规划中，核心业务一定是百分之百由联想控盘。战略扩展业务将来在股东结构上会比较灵活，联想一定是大股东，主导业务的方向，同时也可以吸引战略投资或是财务投资进来。对于面向未来的新兴业务，则放到联想的创投集团下面，做策略性投资和孵化，也会鼓励吸引外部的投资。联想创投集团相当于一个桥梁，帮助联想内部好的业务模式、好的人才团队寻求外部投资，把他们放出去，同时也去外部寻找好的项目和技术去投资，把他们带回到联想来。

杨元庆的“多操作系统”的理念，就是让员工变成公司的主人，分享利润。他强调，目标就是最大化盈利，只要达到盈利目标，全员都可以去分享利润。未来，整个公司不再是一盘棋，不是大锅饭，哪块业务发展得好，哪块的员工就获得多。杨元庆透露，公司的HR正在制定相关的制度，针对不同性质的、不同阶段的业务，会有不同的激励机制。

“说实在的，这事也是被互联网公司逼的，我们也得向他们学习。不是说只有在新公司里才有创业精神，我们要在500亿规模的公司里面，让大家能够散发活力。”杨元庆如是说。

本版文章均由本报记者董军采写

老板秘籍

1、为什么运营商渠道的成功反倒是害了联想？

过去中国的手机产业就是运营商主导，去年以前联想大约有80%～90%的手机业务依赖这个渠道。三个运营商三个制式，每一个都要求定制，而且都是低端产品。这个渠道的成功反倒是害了联想，因为我们的客户不是最终用户，而是运营商，我们考虑的就是满足运营商定制的要求，让他们满意。当时通过运营商渠道销售得很好，我们也就心安理得了，不觉得需要花心思在用户身上和产品上，这是完全错误了。现在回过头来痛定思痛，就是觉得要用匠心精神把产品做好。

2、为什么“创想合伙人计划”需要不同的“操作系统”？

我觉得管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，联想不仅有PC、移动和企业级三个业务，还有很多新兴业务。

所以联想需要不同的“操作系统”，针对不同类别的业务进行管理，包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励方式，这是推出“创想合伙人计划”背后的思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，不然就会得大企业病，效率低、决策慢、大锅饭。这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题。

杨元庆简介

杨元庆，1964年11月12日出生于安徽合肥，目前担任联想集团董事长兼CEO。全国政协委员，纽约证券交易所国际顾问委员会委员，布鲁金斯学会国际顾问委员会委员。

1986年毕业于上海交通大学计算机科学及工程系，1989年于中国科技大学计算机科学系取得硕士学位。1989年加入联想集团，2001年~2004年担任联想集团总裁兼CEO，2004年~2009年担任联想集团董事长，之后，柳传志再次担任联想集团董事长，杨元庆重任CEO，2011年担任联想集团董事长兼CEO。中国经营报