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近两年来，用户至上、粉丝经济、平台思维等等，仿佛一瞬间传统企业优质的产品、满意的服务、高超的资本运作手段都不再重要，全部被互联网思维的潮水所淹没，身边很多企业都跃跃欲试，但又不知道如何转型之路在哪里。正如有人所讲的，传统企业不转型是 等死 ，传统企业转型是 找死 。
传统企业如何拥抱互联网
确实，传统企业互联网转型不仅仅是开一两家电商旗舰店，也不是盲目地跟随别人去做微商和推广，而是一项系统工程。
1.思维转型
传统企业拥抱互联网的第一步就是要转变思维模式，用互联网思维全面武装自己，产业选择上体现跨界思维、战略和商业模式选择平台思维、产品研发方面体现极致思维和简约思维、供应链管理上体现用户思维和迭代思维、营销和服务方面体现流量思维和社会化思维，而在职能战略方面实施大数据思维。
2.战略转型
传统企业互联网战略转型主要包括以下5个方面：商业模式（C2B、C2B2C、O2O）转变、营销战略（品牌建设及传播、市场推广、渠道策略、客户服务）转型、产品策略（目标客户群体定义、目标客户核心需求挖掘、产品定义与实现）调整、供应链（供应商、企业、代理商、客户）再造、核心业务流程再造与流程型组织变革。
3.商业模式再造
传统企业在定义自身商业模式的时候，通常是这种思维模式：
（1）商业机会：我们目前的商业机会受到了哪些挑战？新的商业机会在哪里？
（2）客户需求：客户的核心诉求已经发生了哪些变化？客户新的利益诉求是什么？我们应该如何满足？
（3）盈利模式：新的盈利模式是什么？现有组织能力、资本能力是否具备？我们需要塑造哪些核心能力？
而在互联网时代，这种思维模式已经受到了严重的挑战，首先企业要用全新的用户体验去挖掘客户的真实需求，其次按照C2B的模式重新定义自己的产品和服务，并在此基础上去思考新的商业机会。
案例广州麦恩生物科技有限公司互联网之路
广州麦恩生物科技有限公司是一家知名的生物科技企业，现在拥有如梦、秋水、峰韵、舒韵、0+平衡液、1+精华液等多个产品。麦恩总部坐落在广州市天河区珠江新城，麦恩自创立伊始便布局互联网，实施自己的互联网战略，经过团队成员不懈的努力，麦恩也发展成为中国互联网大健康领域热销品牌。
麦恩在商业模式上选择传统模式、个人微信三级分销模式、代理商三级分销模式、十大平行合伙人模式四种模式并行的方法。
传统模式：
批发商不直接向麦恩订货，订单全部交由合伙人或代理商执行，合伙人和代理商从渠道商的进货中赚取利润，渠道商之间以不同的折扣盈利，并且麦恩会为商家提供系统支持，例如进销存系统、终端实体App系统等，实现一体化线上管理。
个人微信三级分销模式：
个人微信商家通过产品链接进行销售，成功销售后会得到分润，以此激发商家积极性，使商家的销售行为进入一个良性循环。
代理商三级分销模式：
代理商直接从麦恩进货，消除了中间差价，如果代理商推荐 黑马 成为代理商，麦恩为推荐者提供开奖单，并给予持续的分润回报。
十大平行合伙人模式：
商家进货折扣最低，并且赚取代理商销售利润和批发商进货差价，是麦恩深度长远的战略合作伙伴，年终享受麦恩分润3%。
从麦恩商业模式来看，这是一家地地道道的互联网实体企业，从成立至今，麦恩一直致力于打造全球最佳大健康品牌。
4.营销模式转型
传统企业的营销遵循4Ps（产品、价格、渠道、促销）、4Cs（顾客、成本、便利、沟通）营销理论，基本上都是围绕产品展开宣传、推广、促销、价格和营销渠道建设，而在互联网时代，这种传统的营销模式显然已经不能有效帮助企业提升销量，企业需要发挥流量思维和粉丝经济、客户体验的作用和价值。
互联网时代的客户不再需要企业告诉他应该用什么或者不用什么，应该选择什么或者不选择什么，应该买什么或者不买什么，用户需要自己做选择。传统企业依靠市场调查的营销模式是没有办法满足每个人的需求和价值主张的，而这一点在互联网时代就变得极其简单，因为在互联网时代每个人根据其喜好、年龄、职业、消费习惯、消费层次、朋友圈等多个维度被定位和区分，进而根据每个人的需求由企业提供个性化的产品和服务。
5.产品模式转型
任何一家企业都是围绕满足顾客某种至关重要的需求而存在的，也就是说，不管这家企业是卖运动服饰（如耐克、阿迪达斯、李宁），还是卖手机（如苹果、三星、小米、华为），都离不开产品（服务）的设计与开发，大家都知道苹果的成功正是源于乔布斯对于产品的精益求精，小米的成功在于它能提供让客户尖叫的产品。中国有句老话，酒香不怕巷子深，好的产品（服务）是企业成功的关键因素。
当然，以客户为中心的产品模式在互联网时代显得尤为重要。
6.供应链模式转型
随着企业经营微利时代的到来和互联网浪潮的冲击，传统企业就如夹心饼干，受到来自市场和供应商的双重压力，一方面供应价格不断上涨，另外一方面销售价格越来越低。在这种情况下，越来越多的企业开始关注并重视供应链体系的整合，因为对于企业而言，供应链整合能力的提升，意味着成本的减低，企业利润的增加。难怪有人提出，现代企业的竞争不再是企业个体之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争，甚至是供应链生态圈之间的竞争。
面对残酷的竞争，企业之间，特别是上下游之间究竟是竞争，还是合作？这已经成为摆在很多中国企业面前很现实的问题了。企业如果采取竞争，势必会导致供应链上下游企业之间的不断博弈和敌对，但如果选择合作，则有可能变得更加强大，强强联合，从而给整个供应链的各个企业都带来丰厚的利润和回报。
