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有古语说：能够到达金字塔顶端的动物只有两种：一种是苍鹰，一种是蜗牛。苍鹰之所以能够到达是因为它们拥有傲人的翅膀；而慢吞吞的蜗牛能够爬上去就是认准了自己的方向，并且一直沿着这个方向努力。
对于企业而言，蜗牛的专注应该是更需要的精神。进入一个行业，足够专业，才能足够强大，可口可乐公司专心做可口可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。
专注或许才是企业持续发展盈利的惟一途径。本期的新锐们，在自身领域足够“专”。
梁超：赚“潮流的钱”
本报记者 史燕君 实习生 荀道娟
采访梁超可谓路径曲折。当记者来到先前约好的上海世贸商城，首先映入眼帘的是一排长龙般的队伍，时不时穿插很多手里握着票的黄牛，一遍又一遍地问着“要不要门票”。
在此情况下，记者只得通过工作人员的指引，绕过人群，从车库的货梯入口才最终到达采访地点。
梁超是YOHO!创始人及CEO，而上述提及的颇为壮观的场面便是YOHO！一年一度举办的YO"HOOD 2015 全球潮流新品嘉年华。
今年是YOHO!打造YO"HOOD 嘉年华的第三年，同时，这位80后创始人也即将迎来自己事业的第二个十年。
回望走来的一路，梁超告诉《国际金融报》记者，这是他与YOHO!一起谋转型、共成长的旅程，如今他们又站在了新的起点上。
经历两次转型
时间倒回到2002年，当时22岁的梁超从南京航空航天大学经济与管理学院毕业，选择在电视台工作。两年后，他却毅然决然地辞职，创立新力传媒，开始踏上了这条创业路。
“当时互联网还不发达，很多人想去找适合我们二十几岁年纪的年轻潮流媒体，但真的很少，报刊亭卖的很多杂志也都是来自中国香港、中国台湾和日本，没有真正属于内地的。所以当时就萌发了要做一本内地潮流杂志的念头。”或许正是因为学市场营销出身，梁超有着异常敏锐的市场洞察力。
2005年，梁超梦想的《YOHO!潮流志》正式创刊，第一期杂志实销率接近80%。后来随着互联网的发展，他发现年轻人想要获得潮流讯息、潮流文化不再局限于一本杂志。于是2007年，梁超带领团队推出潮流社区YOHO.Cn，为喜欢潮流的年轻人搭建交流分享的平台。
“做了媒体之后，我们发现太多的年轻人喜欢这些潮流的东西，但是他们买不到。所以早在2008年我们就开始尝试做电商。”梁超说，依靠社区黏合人群，潮流电商平台YOHO!BUY正式上线。
这一年，梁超带领团队将公司业务拓展为媒体+电商。正所谓“初生牛犊不怕虎”，梁超坚定地迈出了这一步，而他和团队当时甚至还不知道一个电子商务团队的运营架构。
众所周知，在正值金融危机的2008年，YOHO!转型之初便遭遇了寒冬。最难的时候，公司近一个月发不出工资。但是如今再回想起这段经历，梁超并不后悔自己的决定。
经过业务重整之后，YOHO!旗下电商YOHO!BUY从2012年5月开始实现盈利，2014年全年销售额突破10亿元大关。谈及电商业务2015年能否实现12亿元的目标，梁超自信满满。
“到2013年，YOHO!有了线上线下一体化的媒体，而电商平台也越来越壮大，我们发现中国的消费者喜欢近距离地去接触这些潮流文化，所以就做了这个YO"HOOD展会。”梁超轻描淡写地向《国际金融报》记者这样介绍，似乎一切转型都只是顺势而为。至此，经过两次转型，YOHO!已然形成“媒体+零售+展会”这样三位一体的模式。
打造潮流生态圈
“媒体+零售+展会”的模式如何实现线上与线下的结合？以本次YO"HOOD全球潮流新品嘉年华为例，在YO"HOOD现场购物，不需要现金交易、不需要购物袋，商品在第一时间通过YOHO!有货寄送到消费者手中。
“现在大家都在讲O2O，我不希望是为了O2O而O2O，而是真正为消费者提供一种新的体验。”梁超透露，明年YOHO!的第一家占地5000平方米的线下店将在南京开业，并且YOHO!
随后也会在其他城市陆续发展线下店，真正做到O2O。而前不久YOHO!刚完成1亿美元的D轮融资，无疑为其加速完成线上线下一体化零售布局提供了保障。
“这个城市的年轻人到了周末都愿意到我们的线下店逛一逛，不为买什么东西，只为发现新鲜有趣的东西。我们要把潮流的元素和文化同时聚集在线上、线下的渠道里面去。”梁超希望YOHO!能成为一个潮流文化和潮流零售渠道的象征。
从25岁到35岁的十年间，梁超一直是个造梦者。如今，他又开始了帮助更多人造梦的计划。9月20日，他和五月天阿信及日本潮流教父NIGO共同发布新锐设计师孵化计划——YOHOPE。
据梁超介绍，YOHOPE主意是“Help Dream”。他告诉记者，与欧美、日本等成熟市场不同，中国许多个性化的潮流品牌在初创期很难获得零售渠道订单、财团资金支持等，再加上很多设计师对产品计划、供应链、营销、数据分析等品牌整体经营并不熟悉等，遇到了许多发展的瓶颈，也造成了鲜有中国原创品牌能够具备规模化发展能力的局面。
“做YOHOPE就是希望通过YOHO!的媒体、零售及潮流展会等线上线下一体化平台资源及合作伙伴的行业影响力，为国内外原创设计师提供包括产品规划、供应链、整合包装、宣传推广及销售通路、资金等全方位的支持。”梁超告诉记者，两年前他就开始酝酿这个孵化计划。
坚守核心价值
梁超表示,“YOHO!所做的就是紧跟年轻人的潮流生活。”
“大家都在讲互联网颠覆，但是它颠覆的是渠道价值，而并非行业的传统经验。它只是一个通路，来帮助你优化传统行业。”在梁超看来，YOHO!虽然在不断经历转型，但至关重要的是它在过程之中不断地建立起自己的价值和核心优势。
和许多电商网站一样，YOHO!这个B2C模式以经销、代销和联营的方式引入潮牌，再由YOHO!统一仓储和物流配送。但是其他电商常用的价格战却并不适用YOHO!。
“YOHO!的定位是潮流贩售，它的商品必须是新品、正品，有人气和品牌价值的。”梁超告诉记者，为此，YOHO!BUY平台有着严格的品牌筛选机制，并且每个品牌销售的货品都经由买手的挑选和配比。
“我希望YOHO!在消费者和上游品牌心中能够代表潮流导向，如果我不能坚守这个核心价值，总有一天YOHO!会被社会抛弃。所以我们坚持在潮流的这个领域里面做精做深。”
刘广东：盯着中小企P2B
本报记者 史燕君 实习生 任浩
刘广东？当《国际金融报》记者采访前几天做准备资料时，就猜测，他是不是会有一些广东人的性格：爽朗、能开玩笑、坦率直接，也比较能接受外来思想。
但查阅资料后才得知，他是典型的北京人，外界披露的他更多的是“实践者”或“领军者”的形象。作为冠群驰骋投资管理（北京）有限公司（下称“冠群”）的总裁，刘广东告诉《国际金融报》记者，在互联网金融领域，市场前景不可限量，“现在要做的，就是紧跟国家的相关政策，在逐渐成为"红海"的互联网金融市场，寻找到与公司发展相契合的"掘金点"。
在刘广东看来，冠群正是不断在市场中摸爬滚打，寻找机会，才从最初成立的一家仅拥有一间狭小办公室的公司，发展到眼下已拥有500家左右的分支机构、近万人专业化团队的国内互联网金融行业的佼佼者。当然，出乎预料的是，刘广东和他的冠群团队实现这一“跨度”只用了将近7年时间。
但就像公开资料说的那样，冠群的高速发展也并不是一帆风顺，对于面临的问题，刘广东很坦诚：“事实上，我们自己也承认，跑得太快确实也会存在一些问题。以前，我们的定位是"快"，现在公司要转变方向，真正地沉下心，让我们的安全和服务达到新的高度。”
而举办客户见面会，则是冠群这几年一直在做的一件事，见面会的地点也随着冠群业务的扩大不断增加，刘广东的足迹已遍布北京、湖南、河北、黑龙江、山东、天津、甘肃、山西等十多个省市，与数万名客户有过交流。就是在与客户交流的间歇期，《国际金融报》记者才对刘广东进行了事先预热很久的采访。
聚焦中小企
2009年公司刚成立时，民间资本借贷还处于政策模糊区域，但彼时“融资难”问题已很尖锐，尤其是对中小企业而言，融资可谓难上加难。随后几年，国家相关部门几乎每年都会有新的政策和改革方案出台，这无疑为冠群的发展提供了政策信心和支持。
到了2013年，就是被称为“互联网金融元年”的那一年，P2P在国内迅猛发展，成为一种新兴的金融服务行业。P2P，是英文peer to peer 的缩写，意思就是“个人对个人”，其典型的模式为：网络信贷公司提供平台，由借贷双方自由竞价，撮合成交。资金借出人获取利息收益，并承担风险；资金借入人到期偿还本金，网络信贷公司收取中介服务费。
在P2P的基础上，一些公司又开始模式创新，瞄准传统金融覆盖不高的中小企业群体，充分发挥互联网信息对称和透明的特点，为其提供借贷服务，形成一种以P2B（Person to Business）为主的新型发展模式。“冠群就是在这一年由P2P开始向P2B转型，同时，公司也宣布，2014年，冠群就会完成这项转型。”回顾之前的历史，刘广东说。
他介绍，“实际上，从2013年下半年开始，冠群每个月就能实现对2000家-4000家中小微企业的帮扶，为这些中小微企业提供亟需的资金支持。”
冠群开展了“风险代偿金”、“惠农大行动”、“元启计划”等行动。“目前，冠群会坚持将P2B做下去，现在公司的定位就是帮扶中小微企业。公司成立到现在，基本上95%以上的客户都是中小企业。我们会帮助这些企业转危为安，由弱变强，由小变大。”他如是说。
“P2B的模式应该说拓展了传统金融服务的服务范围，对原来半公开半地下性质的民间借贷形成了有力竞争，这就推动了这部分民间借贷的转型。”分析人士介绍，P2B的发展，将从整体上推动民间借贷向阳光化、规范化方向发展。
事实上，正是凭借在这个领域的表现，刘广东本人被授予了“2014年度中国经济人物”的称号。
“大浪淘沙”
“大浪淘沙，强者生存”——这是刘广东认同的，也是他常在客户见面会上总结的。他说这句话的前提，恰恰是目前互联网金融监管体系逐步完善，民间借贷、网络借贷中的操作细节和风控要求进一步规范。
作为互联网金融持续深化之年，2015年相关政策陆续出台。新年开始，李克强总理便造访腾讯微众银行，释放出监管层有意通过互联网推动金融行业深化改革的重要信号，李克强明确表示“政府要创造条件给你们一个便利的环境，温暖的春天”。随后，央行相继初步放开个人征信牌照、发布《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》。
“新政的推出、管理的规范化在原来的互联网金融领域掀起不小的翻牌浪潮，那些手续不全或存在欺诈行为的P2P行业搅局者将会被迫出局。”刘广东说。
刘广东说：“无论到任何时候，你真真正正脚踏实地地做事情，你真正地把风控做到位，你真正对得起相信你这个平台和公司的人，奉守对客户的承诺，真正帮扶企业解决实际中运营的问题，我们能发挥自己的社会价值，那就不用再怕什么。”
金光磊：
为水果“保鲜”
本报记者 夏妍
在生活领域中充斥着互联网痕迹的今天，电商早就成为普遍的存在，生鲜电商也在近几年呈现出突飞猛进之势。
自2005年中国生鲜电商起步以来，历经十年耕耘，这块被称为电商“最后一片蓝海”的领域成为业内焦点，如何在这片潜能巨大的市场获得成功，成为众多竞争者的共同课题。
作为最早的生鲜电商之一，易果生鲜创始人金光磊在接受《国际金融报》记者专访时指出，要想在生鲜电商中获得更好发展，除了对相关的产业变革保持着清晰的认识并积极应对，还要尽力做好产品的品质。“最为关键的，便是将供应链管控做到最好。”
与此同时，金光磊对记者透露，易果还一直加速行业深化和全国市场布局，因此更需要与细分领域里最好的公司进行合作，以丰富产品和服务，为消费者提供不断优化、更多元的一站式体验。
解决“不易”
没有什么性感的商业模式，也没有什么大手笔的融资故事，这是外界对易果生鲜的评价。
但与公司创始人金光磊交谈中，记者发现，这看似轻松平淡的背后，却是诸多不易。
“生鲜产品源头质量一直难以把控，而且在物流、仓储、配送等方面难度极高，从产地到零售商，最终损失50%以上并不少见。”金光磊告诉记者，再加上前台面对消费者的琐碎服务难以化繁为简，使得这门生意运作难度极大。
事实也如此，近几年，诸多创业者曾介入该领域，纷纷铩羽而归，即便是号称互联网沃土的美国，网上第一菜场Webvan也难逃倒闭厄运。不过，易果却在恶劣的环境中低调潜行，逐渐壮大。
毫无疑问，这归功于公司对生鲜供应链上的超常管控，对“体验经济”的准确把握。当然，看似偶然成功的背后，其实是艰辛的探索。
金光磊告诉记者，仓储方面就存在很多问题，他们在失败中积累经验：如苹果对香蕉具有催熟的作用，两者仓储时势必须要分隔开来。每种产品的的温控不同，这也必须要分开。
按照金光磊的说法，进入易果仓库的水果需要再次检测和一个个分拣，那些因为运输过程被挤压或者碰撞而破损的瓜果，没有腐坏，并不至于销毁，就拿出去做处理。因为，即便水果的品质并不差，品相上稍有不好，也会严重影响消费者拿到它的体验，宁可“亏本”处理也要悉心呵护得来不易的用户体验。
当生鲜品类扩展到肉类的时候，金光磊和高管们要做的就更多了。例如一只鸡品种如何，以何种饲料喂养，生长7个月、10个月后又有怎样的不同，鲜肉、冻肉之间又有怎样的区别，除了有专职的营养师、食品安全员参与检测，更有高管集体品尝，用水煮食，不加任何调料，方能确认其口感。
这些行为或许在外界看来，非常繁琐。但是在金光磊看来，易果生鲜成功的背后，更多的是对产品品质的把握，对供应链条的看重。“不要小看后台产品管理中的每一个细节，它往往决定了你在市场中的成功与失败。”
差异化时代到来
除了在产品质量上的把握，易果生鲜也在选择良好的合作伙伴。
从2014年开始，易果生鲜成为阿里巴巴的战略合作伙伴，并就积极筹备经营转型。在他们眼里，竞争加剧的同时也说明相关的市场逐步成熟。今年9月底，易果生鲜对外宣布，携手梅林引进巴西牛肉。
金光磊看来，目前中国的生鲜电商领域已经从早期的同质化产业格局进入差异化竞争的2.0时代。一方面，生鲜产品的采购已经进入全球化状态，食材消费的地域性界限被进一步打破；“除此之外，消费者对于生鲜产品的要求更趋于多样化，对于稀缺特色食材的需求正在加大。服务于中国家庭日益升级的需求，与全球各个专业协会，源产地供应商合作。有好的食品质量的产地，便是我们需要的合作对象。”
“现在的生鲜市场要面对的不是速度问题，规模问题，而是后台服务和产品质量的把控。”金光磊告诉记者，要更好地挖掘金生鲜电商市场，在这片市场中获得真正成功，他更趋向于纵向深化。
“生鲜电商的发展要慢慢来，因为目前国内消费者对生鲜电商的接受度还很有限，消费习惯和消费理念还需要我们用产品质量去说服。”金光磊如是强调。
