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中新网9月22日电 从2013年开始，美团网就发出了转型的信号，以大平台为基础，在酒店、电影、外卖、团购等多领域布局，形成完整的T型战略。 王兴创始人认为，美团正在构建的这个生态平台，是一个与阿里巴巴和京东商城完全不同的平台，所有的业务都将是开放型的，最终形成一个又一个平台，搭建成一个庞大的网络，成为电商行业的“第三极”。换言之，阿里巴巴和京东商城在做的，是颠覆过去传统线下的消费模式，引入线上购买；而美团网在做的，则是一个更大的市场，将互联网与传统产业结合起来，以线上帮助线下企业带来更多交易，创造市场的增量。
在中国互联网，很难找到像美团网这样，没有任何背景，只用了短短五年时间，就从一家刚起步的创业公司，成长为一家覆盖1100座城市、服务数亿人的大型生活服务电商公司。
从千团大战突出重围，到奠定团购市场721格局，再到T型战略的全面布局，时间证明了美团网过去高速扩张的有效性。作为互联网新势力最具关注度的代表，美团网身上始终贴着“高速成长”的标签。
然而，做一家“盈利的团购网站”并不是美团网的终极目标，在CEO王兴看来，美团网真正要做的是一个提供吃喝玩乐生活服务的O2O平台，因为下一个十年该是将线下的吃喝玩乐放到网上来卖的时候了，“创业，顺应这个时代是最舒服的，要顺势而为”。
过去五年，美团因为梦想，所以创新飞扬；美团因为梦想，所以厚重前行。回顾美团网创业历程，贯穿始终的是链接人与商户的“中国梦”。
立足本土 做最好的互联网营销模式
时间转回2009年10月。
此时的王兴正处于创业遇阻的困境：无论是创立人人网，还是推出中国大陆第一个微博网站饭否，王兴一直走在这股创业风潮中的最前端，然而因种种原因，他一直未能收获成功的喜悦。
然而，创业的魅力正是充满了不确定性和无限可能性。就好比人生一样，荆棘密布过后，却往往是柳暗花明，真正决定命运的，可能只是几个关键的岔路口。2009年年底，属于王兴的岔路口出现了。
“互联网营销的发展模式，第一阶段是门户网站，第二阶段是搜索引擎，第三阶段就是团购”，在北京华清嘉园的办公室中，王兴向饭否的团队阐述他对团购的理解。2010年3月4日，美团网正式上线，这距离他们决定再次创业，仅用了三个月。
幸运的是，虽然当时市场上已经有了51团购以及后续上线的窝窝团、拉手网等，但美团网依然在上线后迅速引爆了行业，一方面因为美团是第一家大规模推广的团购网站，另一方面则得益于王兴本人在互联网圈子的名气。
显然，比起视频网站动辄耗费数亿元烧带宽、烧版权的高门槛，团购除了门槛低得几乎不存在，还有着最清晰的互联网商业模式，即预付费、能立即见到现金流。从2010年到2011年上半年，团购一跃成为互联网最火爆的创业领域，一年时间涌现出数千家高度同质化的网站。
此时，摆在美团面前的问题有很多。如何迅速学会管理一个庞大的线下销售体系，突出重围？如何快速制定销售方案？如何在远隔千里之外管理地推团队？这一切，都没有可借鉴的经验，但这道坎，美团必须迈过。
拥抱变化 让互联网改造传统行业
然而，商场如战场，经历过的人都知道，2011年的团购市场正在接受一场生死浩劫的洗礼。
王兴和他的管理层团队不断开会讨论一个问题：客户第一是许多企业奉若圭臬的法则，但在美团网的业务里面，到底谁才是客户？有几类客户？如果他们之间发生利益冲突，该怎么办？这些对于新兴的团购行业来说还没有标准答案。
在王兴看来，消费者是C端客户，商户是B端客户，在可能的条件下，美团希望两方面都服务好，然而当二者利益发生冲突，需要在二者之间做出取舍时，王兴的选择是把消费者放在第一位。这也成为美团直至今日的值观排序：消费者第一，商户第二，员工第三，股东第四。
最终，美团宣布了一项对自身也对行业影响深远的规定：为团购后未去消费的消费者全额退款。
这种“自断其臂”的方式使得沉淀在美团网银行账户里的1000多万资金一下子没了，对此，美团网高级副总裁王慧文直言，“既然消费者权益排在商家前面，更排在美团网前面，那么退款这个事，属于消费者权益和美团网权益的冲突，必须做。”而这，后来不仅成为中国团购行业特有的一条行规，也让美团网从恶性竞争的怪圈中跳了出来。
2011年7月，当资本骤然遇冷，团购行业进入寒冬时，美团网借助在三四线城市的下沉策略、坚持消费者第一、商户第二的价值观和强大的技术优势，快速实现了弯道超车，跃居行业第一。根据2015年上半年的数据，美团网半年交易额已突破470亿人民币，超越2014年全年交易额，增速190%，其中，团购市场份额占62%。
在王兴看来，这是一个伟大的时代，科技的时代，互联网的时代，每个人要做的就是坚持理想，拥抱变化，因为互联网给传统行业带来的，不是颠覆，而是升级，归根结底，就是提供更低的成本和更高的效率。
坚持梦想 服务吃喝玩乐大市场
事实上，如果美团网在2013年就放弃了多品类的扩张、放弃了生态平台、放弃了O2O万亿级市场，那么它已经是一个盈利的生活服务电商。
但“盈利的团购网站”显然并不是美团追逐的目标，按照王兴的构想，2010年初，伴随着团购的发展，O2O才刚刚开启了时代的大门，未来的十年也将会是O2O全面发展的十年，在这当中，美团网要做的，就是沿着更多更好更便宜的吃喝玩乐这个方向，给消费者提供更丰富的选择，帮助商户带来更多的交易。
所以，从2013年开始，美团网就发出了转型的信号，以大平台为基础，在酒店、电影、外卖、团购等多领域布局，形成完整的T型战略。
王兴认为，美团正在构建的这个生态平台，是一个与阿里巴巴和京东商城完全不同的平台，所有的业务都将是开放型的，最终形成一个又一个平台，搭建成一个庞大的网络，成为电商行业的“第三极”。换言之，阿里巴巴和京东商城在做的，是颠覆过去传统线下的消费模式，引入线上购买；而美团网在做的，则是一个更大的市场，将互联网与传统产业结合起来，以线上帮助线下企业带来更多交易，创造市场的增量。
以美团外卖为例，2013年11月上线以来，就呈现高速增长态势，根据速途研究院《2015上半年餐饮O2O报告》，美团外卖市场目前占比已达37.9%，位居首位，而同期餐饮O2O行业在中国也呈现出规模日趋扩大之势，2010年，这一领域市场规模仅有92.2亿元人民币，而到了2015年，市场规模已预计达到1389亿元，比2014年增长46.8%，五年时间扩大了十倍。
然而，要做大平台就意味着，需要放弃短期内盈利的目标，对此，王兴的一番话充满了“忍一时海阔天空”的豪情：“这个行业，这个时代，这个世界变化特别快，凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且他比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。”
所以，当今天美团网的竞争对手已经变成了百度、腾讯这种重量级选手时，美团依然坚持最初的梦想和难得的清醒，要让中国的互联网企业，为全世界人民提供越来越好的吃喝玩乐服务。就像王兴在内部强调的那样，如何为客户带来好的服务和创造更多的价值？对于美团来说，始终如一的坚持消费者第一、商户第二是能否如愿的关键。
在中国这个新商业变革的时代，传统行业一切不必要的、损耗效率的环节，都在成为变革的对象，凡是能让用户以更优的成本获得更好服务和产品的，都是创业者的机会，也是互联网的机会。在这其中，美团网能够成长为行业的标杆，除了顺势而为，更多的在于企业基因。
对新生事物的好奇心，快速学习，快速接受，拥抱变化，是美团网这家年轻公司的企业文化优势；而CEO王兴从零起步，白手起家，克服创业者可能遇到的所有困难，将美国互联网的趋势准确的根植到中国，服务超过3亿的中国百姓，则是中国互联网+传统企业的最好样本。
对美团网来说，未来的O2O有着广阔的前景，同时也有着艰难险途等着跋涉。创业没有终点，梦想同样没有终点，只要有梦，世界就可能被你改变。
