AD
［封面文章］
“产业互联”转型系列专题之一
策划/本刊记者 李靖 朱丽
文/本刊记者 朱丽 庄文静 邓纯雅 谢丹丹
智慧支持/互联网商业模式和组织转型研究专家 穆胜
引言
青铜技术造就了青铜文明，铁器技术开创了铁器时代，蒸汽和电气技术让人类迅速进入了现代工业文明，而互联网下的云技术，则正在把我们带入“产业互联”时代——各个产业全面互联网化的时代！
铁器时代，依然沿续“青铜文明”的“贵族”没落了；工业时代，那些没有迅速转型的国家和民族，收获的满是屈辱和教训；而在“产业互联”时代，如果你不想没落和屈辱，唯一能做的，就是全面而深刻地开始自己的互联网变革。
“产业互联”时代到了，如果你还以“铁器时代”的组织架构、领导力风格，以及商业模式来运营，就会如同白垩纪走向结束时的恐龙一样，难以生存。苟且存活的少数，也只是一些无足轻重的“活化石”。
但让人鼓舞的是：残酷的另一面，是传统企业正在迎来巨大商机的美好前景。
因为，2015年的当下，当BAT把网络世界的基础设施建设完毕时，正是轮到传统企业上场的历史机遇期！
2015年，前所未有涌来的产业互联浪潮，其体量将远超过去的“互联网经济”！
但是同时，2015年，很多传统行业的转型不仅仅痛在心里，而且将痛到肉里。少数转型成功者将享用丰厚的战果，而多数未完成转型的企业，体会到的将只是疼痛——“产业互联”机遇的把握，谈何容易？！
需要注意的是：2015年，对传统企业来说，最糟糕的局面是“两头不捞好”：新延伸的电子商务业务不能加强核心业务，也无法成为盈利点，反而成为新窟窿；而传统业务因为丧失信心、转型急切而丢失自己原来的优势。这将加速传统企业这艘轮船的下沉。
那么，如何避免“两头不捞好”的局面？
为此，《中外管理》前所未有地将用三期深度报道，分别从组织转型——打造能够应对云时代用户需求的“云组织”；领导力转型——只有新的领导力风格和模式，才能支撑“云组织”的转型和运转；商业模式转型（以及新商业模式为统领的生产模式）这三个层面，为传统企业抛弃“铁器时代”的枷锁，找到“产业互联”时代的“新繁衍地”而努力。
那么，首先让我们从“云组织”转型开始，推动传统企业向“云组织”过渡——要知道，“瘦身”的同时，你才能获得加入“产业互联”比赛和冲刺的入围资格！（李靖）管理
当前的商业环境对企业的组织形态
构成了哪些致命挑战？
你的组织结构是否能够适应
商业环境的变化，生存下来？
只有“云组织”才能适应云时代
文/穆胜
移动互联网时代，企业的组织形态正在发生怎样的变化？你的组织结构是否适应了商业环境的变化？
我们来看看商业环境的变化。
无限多元、个性、极致、快速迭代的用户需求，给企业的挑战一直在不断加码，传统科层化组织模式已经越来越不适应环境的需求。虽然，优秀的企业通过不断地组织扁平化也能有效应对，但是，互联网让用户需求带来的挑战难度以几何级数升级，优秀企业固然可以用组织扁平化的武器升级自我，却始终无法匹配上用户需求的更新速度。
在互联网经济时代，诸多企业已经开始探索转型之路。
无疑，企业需要一种更加灵活的组织模式。在诸多的探索中，维基工作站、分形组织、合弄制、企业2.0……一个个“新组织模式”被冠以各种各样的炫酷名称出现在我们的视野中。其实都是为了适应同样的市场需求，拥有同样的逻辑、同样的进化方向——“云组织”。
互联网时代“分布式”的用户需求，只能用“云”的结构来整合“分布式”的资源，以满足用户需求。即：将资源集中到一个“云台”上充分共享、随需调用。
强势CEO将陷入“失控”状态
传统的组织中，高层权威决定着企业的统一方向，通过规模化的研发、生产、营销摊薄产品成本，获得红利。面对工业经济时代尚未形成个性化需求的市场，标准化产品再加一点创意营销，即可形成出货。
所以，强势的CEO在那个时代，会赢得资本市场的信赖，比如通用的韦尔奇、微软的鲍尔默。
但现在，如果依靠这种决策方式，高层权威首先就感知不到市场的温度；即使感知到，也如同巨轮般尾大不掉，无法对接市场的个性化需求。
那么，企业能不能守住自己的个性？能不能埋头继续“走自己的路”？也可以。但互联网是“赢者通吃”的大市场逻辑，这个市场的竞争呈两级分化的“马太效应”，简单来说，就是以用户需求为筛选标准，好的更好，差的更差。严格意义上说，在互联网时代，商家只有一条“用户让你去走的路”，你能不能活下来，全看你能不能找到那条路。
所以，强势的CEO往往是转型的阻碍。鲍尔默曾嘲笑说：“iPhone没有机会在市场中获得很多市场份额”。正因为鲍尔默没有能力洞察市场的走向，几乎在所有新领域都成了追赶者而不再是领军者。以至于乔布斯曾判断：只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。
这些年，扁平化、无边界、去中心化、去权威化、自组织等概念频频出现，凯文·凯利约在20年前就预见到组织变革的巨著《失控》，再次被实践者们奉为圣经。如果进化的代价是失控，那么，如何在“失控”中摸到未来的方向？
未来的组织是什么形态？
我们不妨回溯一下企业在组织转型上的实践。早在工业经济时代里，意图灵活适应市场的巨头企业们早就有了转型的冲动。
一类调整相对传统——矩阵化。那些希望依然保留组织在规模经济上的优势，同时又希望能够快速感知市场的企业，一般会选择将组织推向“矩阵化”。这虽然保留了职能制的专业分工，但却用虚拟组织或虚线汇报等模式，以市场为中心增加了横向业务单元之间的联系，如强化针一般，对同一产品、同一分类客户、同一地区的业务整合。
另一类调整相对激进——扁平化。除了矩阵化的“保守疗法”，有的巨头也开始激进地打破并重塑组织，做法包括消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。他们通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。根据Courtright提供的数据，在1980年代，财富1000企业中使用团队作为工作架构的企业仅占20%。这个数字到了1990年代时，增加到了50%，而在本世纪初，比例已经高达80%。
杰克·韦尔奇引领了这种趋势，他入主美国通用电气（GE）后，开始突破传统科层组织模式，将组织扁平化打造成“无边界组织”。无边界的组织模式再造了GE，代表了工业经济时代的组织转型方向。
随着无边界组织、维基工作站、分形组织、合弄制、工业2.0（Enterprise2.0）概念的深入人心，不难看出他们有着共同的逻辑。事实上，所有新组织模式的变化都可以从三个趋势来描述，而它们将企业推向了更加极端的“无边界组织”。
趋势一：用户中心主义
生产需求由用户发起。组织需要变得更加灵活，需要用更加灵活的资源组织形式去匹配用户需求，用户需求应该是发起生产的起点。在互联网时代，商业的逻辑已经从B2C（生产到用户）过渡到了C2B（用户到生产）。“找到用户”是第一位的，即“先有用户，再有产品”。
为什么是“用户”而不是“消费者”、“客户”？因为前者是一种“使用关系”，而后两者是一种“交换关系”。C2B的商业逻辑是，先与用户建立稳定的联系，再挖掘他们的深度需求，把他们转化为消费者、客户（可以产生多次交易）。可以说，消费者、客户对于企业来说是“路人”，企业知道存在这样一群人，却不知道人家是谁，需要什么，只能等客上门；而用户对于企业来说是“情人”，企业不仅知道存在这样一群人，还知道他们是谁，知道他们的喜好，于是可以主动出击，为他们推送令人眼前一亮的产品。
对于C2B的商业逻辑来说，关键是掌握“流量”，只要用户与企业存在交互，就会产生吐槽或沉淀数据，这就是进行定制化生产和营销的基础。小米手机通过建立米粉社群，听取用户的“吐槽”，迭代产品，最终做出了“爆款”；亚马逊通过与用户交互，能够实现对于产品的精准推送，他们的“你可能喜欢”推送成功率达64%。
其实，多数企业还不习惯通过与用户交互获得需求信息，但这已是组织转型的“起点”。
趋势二：企业“平台化”
去行政权威，让位于业务单元和个人的主观能动性。企业的管理层更多地将自己定位于初始资源的分配者、规则的制定者、秩序的维护者，不再以行政命令的方式来调配资源。他们的任务是让这个生态（Eco-System）更加活跃，产生更多能够对接市场的主体（员工、业务单元），并且让这些主体能够更加高效地活动，而不是替代他们作出决策，束缚他们的自由。
获得用户需求之后，企业需要组织生产进行对接。标准化生产需要的人力资源可以由固定岗位提供，但高度定制化的生产显然需要从组织的各个角落找寻人力资源。由于企业已经变成了平台，个人或业务单元对协作对象不满时，还可以连接外部人力资源。无论是交易规则还是游戏规则，其精神本质都是开放的。这就在企业平台化的基础上，大大扩充了边界，形成了对接外部的“无边界组织”。
趋势三：员工“创客化”
去行政服从，发挥个体的积极性。创客（maker）是克里斯·安德森提出的概念，其本意是指不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。海尔首席执行官张瑞敏将其引申到“创业”层面，成为具有“个体自驱动”意愿、有企业家精神的创业者。
企业平台化使得企业本身变得开放，而一旦企业需要的是创客而不是员工，其开放程度就进一步增加，企业就形成了一种“开放的人力资源体系”，员工可以是“在线”而不“在册”。任何有才华的人一旦认可平台的资源，都会进入平台，创造价值。由此，企业实现了外部无边界，构建了开放的生态。
走向极端无边界组织
其实，杰克·韦尔奇引领的“无边界组织”只能被称为“有限无边界组织”。只要顶层的决策权存在，就一定需要边界来界定权力结构，此时，边界依然是若隐若现的。
互联网时代则更加颠覆，组织开始“极致扁平化”，开始打掉指挥系统，并最终进化为提供支持的平台。维基工作站、分形组织、合弄制、企业2.0等概念都描述了企业日益平台化，并由员工变身创客与用户自由对接的组织模式。此时的企业，可以称为“极端无边界组织”，在这种组织模式中，顶层决策权已经消失，人人都是平等的，不需要边界来界定。就好比是一个市场，对资源的获取都必须通过公平的交易来实现，而不是行政命令。
毫无疑问，“用户中心主义，企业平台化，员工创客化”的组织模式让企业更加灵活，一定程度上适应了互联网时代的用户需求。但是，这些组织模式对于资源的配置，依然是基于传统信息技术，平台上资源配置的规则是双方达成“合意”，而创客们为了寻找最好的合作伙伴，四处寻觅，在这一过程中，碰运气的成分不占少数。
设想一下，当我们把互联网信息技术运用于这类组织模式，其效率会出现怎样的升级？这就是我们所描述的组织模式——云组织。
让企业平台变成“云台”
“用户中心主义”和“员工创客化”在互联网时代并没有不同，但如果“企业平台化”依赖于互联网技术搭建，组织就将进入“云组织”。那么，说清楚这个“企业平台”究竟有什么样的变化至关重要。考虑使用互联网信息技术，要使得这个平台能够高效匹配供需，应该满足以下两点要求：
1．社交平台
要求平台能够自由链接所有的人，包括用户之间、创客之间、创客和用户之间，这就决定了企业平台应该是一个“社交平台”。
传统的电子邮件、QQ等沟通方式可以被称为“通道”，属于点对点的“线状”沟通；而论坛、weki、博客、微博、微信等被称为“平台”，属于多对多的“网络状”沟通。通道式沟通由一方发起，而对方不一定随时在线，还要等待回应。另外，这样的沟通无法沉淀为平台的共享知识。
其实，麦卡菲博士在《企业2.0》中已经部分描述了这类可能性——利用社交软件，企业2.0还能将员工自己的知识和员工之间交互产生的知识沉淀在企业平台上。从这个角度说，企业2.0也是最接近云组织的一种组织模式。
2．大数据平台
要求平台能够记录所有的价值创造活动，这决定了企业平台应该是一个“大数据平台”，即“云台（或云端）”。
在麦卡菲博士的理论中，也存在两大需要完善的地方：
第一，过于强调一种“去结构化”的“自组织”模式，希望通过员工之间的互动来形成知识的沉淀，如果没有基于企业平台的价值链（创造过程），这有可能减弱知识沉淀的效率。
第二，员工的协作都好像是自带动力的，这显然不可能。社交平台将让员工的沟通变得容易，但要让员工无边界地协作，背后还需要动力机制。
而大数据平台，刚好可以解决上述问题。大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化，沉淀在平台上。一方面，这形成了一个价值链结构，便于沉淀知识；另一方面，这使创客之间的合作有了价值创造的基础，一个环节向另一个环节的交付价值一清二楚，这就解决了企业2.0没有说清楚的动力机制问题。创客们基于价值交换而行动，而非仅仅像“社交平台”上无功利目的的任务发起。
一旦能够将所有创客自由连接且数据化，企业平台配置资源的效率就大大提高：可以通过关键词搜索、条件筛选、查看对方交易记录等方式来选择最合适的合作者；可以在线发布、调整对于合作标的要求；可以在线观测合作的进展、节点的绩效、对方的履约情况；可以在线讨论合作的方向和细节；甚至可以在线进行支付……总之，这就解决了信息不完全和不对称的问题，实现创客在云端的“随需调用”。
因此，我们可以把这类企业平台称为“云台”。
云台之上的“云组织”
当企业平台变成了“云台”，组织内的人力资源（创客）就可以实现高度共享、随需调用、基于大数据……这不就是云的特征吗？所以，笔者把这类组织称为“云组织”。因为，只有“云”才能描述出这类组织中，基于互联网技术的人力资源使用的超高效率。
2011年，笔者开始提出这一概念，尚且不被大多数人理解。但短短几年，云已经成为社会组合资源的范式，云的概念开始深入人心，阿里、海尔、苏宁、携程等企业都开始打造云组织。
1．私有云组织
我们首先设想一种情况：假设企业能够发现用户的需求，其自有创客也能够满足这些需求，那么，此时就需要一种云台提供一种灵活的调配机制，盘活内部创客。当某个创客们发现了用户需求，如何确保自己找到最适合的合作者？
当企业只有20人时，作为任何一个创客，也许都能对其他人了如指掌，从而找到合适的人共同承接来自用户的需求。此时，面对有限的信息，感性的认知就能够建立协作关系。
但是，当企业有200人、2000人，甚至20000人时，创客们还能够及时选出他们的合作者吗？此时，面对海量的信息，就极有可能出现合适的创客因无法获得信息，而无法参与协作，而参与协作的创客却并不适合的现象。这时，供（创客）需（用户）关系就出现了扭曲。
于是，企业开始在内部打造“云台”，推动组织转型。企业将员工全部上线，将工作流全部数据化，建立起自己的“私有云”。此时，基于“云台”，企业内的创客们可以根据外部传入的用户需求，进行自由联合，并建立价值交换关系，使组织的形态足够灵活。
2．公有云组织
假设用户的需求比较复杂，而仅仅依靠内部创客也不能大量满足此类需求。此时，私有云组织就应该进一步向两个方向进化：
第一，可以确保最大程度地获取用户需求。一般来说，用户需求需要通过企业的边界并被企业重视方能进入云台，这一过程中，大部分信息被过滤掉了。所以，当前的企业更提倡与用户的交互。这需要企业开放私有云的“用户接口”，把用户纳入同一个云台，确保其随时在线。
这样，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，寻找到商业机会，甚至社群先行，找到粉丝再发展用户。例如：海尔在自己的企业平台上孵化的“雷神”（游戏本生产企业），其爆款产品“雷神游戏本”，就是由三个85后创客在游戏社区里，听取了用户对游戏本的吐槽后，将这些吐槽总结为13个可改进的“槽点”，并利用海尔的供应链定制生产出来的。他们利用社交网络寻找用户，并于生产之前建立了QQ等社群锁定粉丝。
但是，这种寻找用户需求的办法就像淘金或游击战，效率并不高。企业应该开放“用户接口”，并将其打造成一个与用户交互的“社交界面”。这将使得所有的生产有了方向，甚至让用户参与到整个过程（研发、生产、营销）中，同时，借由大数据云平台，导入的用户需求也将被收集得更充分。
第二，可以纳入外部无限的优质创客。在私有云的模式中，外部的社会生产力需要通过企业的边界被企业雇佣，方能进入云台，大部分优秀的人被过滤掉了。所以，这需要企业开放私有云的“创客接口”，把外部创客纳入同一个云台。这使企业形成了一种“开放的人力资源体系”，创客们不是“在册”而是“在线”，可以“为我所用”。如此一来，企业内外部创客的力量被聚集得更充分，而且能随时根据用户的需求进行迭代。
云组织的本质是“平台”
两类云组织的出现，是适应需求的产物：如果需求有限，则仅仅调配组织内的人力资源形成供给即可匹配，这就是私有云组织；如果需求超过了一定的限度，组织内的人力资源已经无法形成有效供给予以匹配，就需要引入外部资源，这就是公有云组织。
需要说明的是，私有云组织并不是科层机制，而是一种市场机制。私有云组织像“限制范围的平台”，即两端的用户和创客都被限制在一个范围内。所以，私有云组织和公有云组织之间并不是泾渭分明的关系，从私有云到公有云，实际上是一个“开放程度”逐渐递进的过程。云组织的本质，是基于“云台”运行“市场机制”的平台模式。
2014年，梯若尔（Tirole）获得了诺贝尔经济学奖，其理论中的一个成就就是“双边市场理论”。简单来说是“平台理论”，两组参与者通过平台进行交易，一组参与者的收益取决于另一组参与者的数量。再说通俗点，一旦激活了平台，产生了一边参与者数量增加另一边参与者收益的“跨边网络正效应”，供给和需求之间的“对冲”就会不断为平台增值（通过交易抽佣等形式获得收益），平台就无往而不胜。
现实中，我们的组织管理理论都被划定了“企业的边界”。但当研究云组织时，会发现这个边界消失了，企业的未来似乎是一种“平台化商业模式”。
当我们在市场的范畴讨论时就会发现，市场最大的问题在于个体的信息不对称，导致了供需不能有效匹配，用经济学的行话来说，就是市场中的商品不能“出清”。此外，信息不对称还有可能导致巨大的交易成本。显然，如果能够改善信息的交流，市场的效率就将增加。
不管是对企业封闭的内部市场（私有云组织）还是开放的外部市场（公有云组织），同样都是这个道理，如果能够改善信息的交流，组织有可能进入下一种形态。
在互联网时代，这种设想成为了可能。当用户、企业、外包商随时在线，随时互联，有关活动的大数据在线上的沉淀，就可以使得信息接近完全对称。在这种状态下，调用人力资源就可以达到超高效率。
让我们回到研究组织管理的习惯，暂时减少对需求端的关注，仅仅把注意力放在供给端，来定义云组织——人力资源被上传到了所有需求者能接触到的“云端”或“云台”上，能够随需求被调用，利用效率提高至最大，而任何需求都能得到“云”的回应。管理
（本文作者系本刊业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责任编辑：庄文静
怎样让你的企业向“云组织”转型，以适应外部用户“千人千面”的需求。
“云组织”怎样在你的企业落地？
整理/本刊记者 庄文静
当前，随着互联网思维在深刻地改变企业的运营环境，大多数企业好像患上了“组织焦虑症”。于是，各种组织转型开始铺开。
从海尔、华为，到德邦、网龙，各领域内的典型企业都在探索适应互联网思维的组织形态，而且均对转向“云组织”有所探索。几年前谈“云组织”，几乎没有人听得懂，似乎只是一个玄虚的概念，但时至今日，企业探索“云组织”的成败，已经与能否适应商业环境变迁，能否生存密切关联了。
为此，《中外管理》特别专访了云组织理论体系的提出者、本刊业务顾问穆胜博士，他将告诉读者：怎样让你的企业向“云组织”转型，以适应外部用户“千人千面”的需求。
如何向“云组织”转型？
《中外管理》：云组织依托于大数据化的平台而产生价值，那么，对于数据量不是很多的中小企业来说，是不是不需要向云组织转型？
穆胜：云一定是基于互联网技术的，当企业的资源量较多时，只有将所有的资源都数据化并上传到云台上（使其在线），才能够随需调用。比如：你要从1000人在线的平台上找一个创客进行合作，你可以输入几个关键词，瞬间就可以找到合适的人，再通过社交软件联系，很快就可以形成合作意向。
做云组织不在于企业大小，如果小企业资源有限，且需求简单，自然不需要云组织；但如果企业虽小，却资源数量众多，或资源数量少但维度复杂，或需求相对复杂，就需要云组织了。比如：有一家咨询公司内部实施抢单制，任何人都可以接触用户，发起需求。他们的绝对人数不多（只有50多人），但由于咨询师能力的维度多样，另外，由于项目需求大多属于客户企业高度定制化的类型，比较复杂，他们就需要搭建内部云台，打造云组织。
《中外管理》：就您的研究，成功转型做组织的企业有什么特征？云组织有哪些不同的模式？
穆胜：我发现有几个共同特征：第一，具有平台领导力。不会用自己的意志去替代每个业务单元的决策，释放其解决用户需求的主动性；第二，具有简单的组织文化。变革的最大阻力是极度缺乏价值观上的共识；第三，具有强大的管理基础。不仅有ERP系统，还有一套基于ERP系统的管理方法，例如海尔推出了OEC管理法，且一直不断迭代。
就转型云组织来说，海尔是一个精彩的企业实践，但并非唯一出路。华为、德邦、网龙等企业，虽然没有做内部交易市场，却一直让员工无边界协作，解决用户需求，并将其绩效表现进行精确计量，成为反映个体人力资产估值变化的“小黑板”，因为员工的行为都是在线的，这种记录会很容易。一旦人力资产发生变化，就可以通过职位晋升或金钱让渡给予激励。他们得到的是期货收益，但激励也很强烈。这也是一种转型云组织的模式。
《中外管理》：云组织是适合未来所有类型企业的模式吗？对于有明确产品定位的传统制造业，是否一定适用？是不是更适用规模较大的、以创新和技术驱动的产业？
穆胜：从两个方面来看：一方面是可能性。日本京都大学的藤本隆宏教授认为，在现在的商业社会中，产品=信息+介质，所谓的信息就是知识。现在，知识已经成为越来越重要的生产要素，而人是知识的载体。人力资产属于个人而非企业，要想盘活其价值，只能激励，不能压迫。所以，必须要让每个人都为自己打工。现在有人提到要员工做事业合伙人而非打工仔，说法不错，但只对了一半。其实，让员工经营一家名字叫“自己”的公司，与组织内的其他人或机构建立外包关系，也是一种超强激励。
另一方面是必要性。互联网时代，用户需求无限多元，个性极致，快速迭代，只有用云的资源组合形式，把员工变成无数个“小分身”去捕捉用户需求，才能真正捕捉到那条“长尾”。
因此，传统制造业同样需要走向云组织。一是知识、技术会成为越来越重要的生产要素，包括传统制造业。现在的互联式制造、分布式制造、智能制造，工业4.0，都是人力资源分布式存在，飘在云端的模式；二是生产制造类企业，即使是那种面向B而非C的企业，也会越来越多地从B处感受到用户需求的变化，甚至，有的企业还会想要越过B到C端直接获取终端超高收益，依然需要灵活的组织模式——云组织。
“云”就是商业民主
《中外管理》：“云组织”似乎已趋向“无组织”了，因为整个组织都社会化、平台化了。那么，对于企业来说，开放、共享的前提是公平竞争的市场环境。对于很多企业尤其是传统企业，也不可能一下子转型成“云组织”，那么怎样一步步过渡到这种组织形态？
穆胜：云组织不是设计出来的，是时代和市场倒逼出来的。商业环境会因技术而改变，技术是改变时代那股最大的力量。以前，你想过一个商家会天天追在你身后喊你“亲”吗？技术让信息对称，注意力自由，用户力量开始崛起了。其实，“云”就是一种商业民主。
至于说传统企业如何过渡到云组织，德邦物流是个典型的例子，其外部需求比较标准化，所以，只需要用“云”的组织模式来盘活内部资源，建立一种私有云组织。有意思的是，当外部用户需求出现变化，如人家不仅要你运送家具，还要你管安装。此时，就只有开放“外部创客接口”，让当地的安装公司进入他们的“云端”，进行合作，一起提供“德邦服务”。因为，你不做，对手做了，用户就走了，所以是市场逼着企业必须转型。
《中外管理》：当企业打造云组织时，组织中的个体员工该怎样适应它？员工该怎样实现个体的转型？对于有归属感需求的员工，云组织是不是面临尴尬与挑战？
穆胜：事实上，归属感就是员工害怕不确定性，希望企业来为自己“兜底”，这只是一种巧妙的文字游戏而已。其实，这种所谓归属感在激烈的市场竞争面前毫无意义。还记得《联想不是家》吧？当企业出现危机，也不可能为员工“兜底”。要归属感可以回家，可以参加8小时以外的兴趣小组，企业毕竟不是“家”，企业的雇佣行为，说白了就是一种生意。
我认为，员工与企业的关系像恋爱，越是想绑住对方，对方逃得越快，真正的爱情永远只发生在两个独立的灵魂之间。互联网是个“连接大于拥有的时代”，企业作为平台给员工制造连接资源的机会，但创造“拥有”要靠员工自己的本事去实现。管理
责任编辑：朱丽
“云组织”毕竟是一种组织形态进化的理想目标，在当前企业的实践中，都在探索着哪些组织转型之路？
组织“云化”的N个重要探索
采写/本刊记者 朱丽
早在2010年，腾讯掌门人马化腾就对组织的变革作了如下畅想：
“未来的组织架构，是要通过信息技术和互联网技术，社会的各个资源可以在它需要的时候，通过网络信息技术快速地聚集起来，完成一项任务后立刻消散，又能够进行下一轮新的组合。”
达到这种“柔性状态”的前提，是企业组织必须“在线化”，这反映出互联网公司对未来组织灵活性的极致追求。
而在更早些年，关于组织扁平化、柔性化、无边界组织等论调就一度流行。不仅如此，这些概念和提法，也被一些创新先行的大企业拿来实践。
扁平化也好，无边界也好，无论是马化腾对未来组织的阐释，还是我们探讨的“云组织”，目前来看，均是一种理想状态，也是企业组织进化的必然趋势——且随着互联网时代的纵深发展，不可逆转！
那么，对于目前众多对互联网转型充满饥渴，或已在互联网路径上迁移的传统企业（包括传统的互联网公司），怎样向这种理想的组织状态平滑过渡？我们来看看各领域的管理专家都有哪些见解。
用“柔性组织”化解组织难题
问题之一：很多传统企业正在朝“互联网化”路径上走，组织转型是首要关键的一步。但不少企业在困惑：适应互联网时代的组织形态应该是什么样的？
专家支招：未来，组织的柔性化是一个重要趋势。只不过，“柔”是相对于“刚”来说的，“刚”过于强调规则，而“柔”强调的是个性。
当互联网来袭，即使你的企业与互联网业务无关，每个人也会有互联网思维。而传统企业要想进入互联网环境，组织也必须去快速地转型，但对于传统的组织模式就太难了。所以，企业应通过打造一个柔性化的组织，才能快速响应这个社会大环境的变化。
但是，组织也不可能完全柔性化，因为这对管理有着至高的要求。在一个企业里，每个人的特质不同，团队素质不一样，做事的规则也会大有差别，那么形成一个柔性化的组织，给管理者带来的难度太大了。
所以，从“刚”到“柔”，再从“柔”回到“刚”，最后形成一个刚柔并济的状态，是一个组织发展比较合理的过程。举例来说，企业开辟一项新业务，或者进入一个新的市场领域，所有人都不知道怎么做，正处于探索阶段，这时候就需要组织能够灵活地应对市场；而当它真正成熟之后，规则就很容易建立起来，其实就又形成了一个刚性有规则的组织。但未来，我认为组织必然是刚柔并济的模式。
（点评专家：人力资源资深从业者李海燕）
未来组织的六个演变方向
问题之二：组织模式不是唯一的，组织存在的核心价值在于能够让企业的管理成本最低，而目标最大化，也就是达到企业的管理目的。那么从整体变化趋势上会有哪些一致性的特征，能让企业朝此目标去努力？
专家支招：会朝以下六个方向演变：
一、扁平化。层级变少，决策链和信息链变短，迅速响应用户需求和市场变化，同时也能降低内部沟通的信息不对称、变形。
二、去中心化。不是没有中心，而是“不确定的多中心”，每个人都能成为中心。未来的组织形态，将以为用户创造价值为导向，在某个为用户创造价值的节点上，这个节点的负责人就是中心，也就是所谓的“人人都是CEO”。
三、自组织，自适应。组织去中心化后，随着市场和客户价值创造环节的变化，组织资源会根据新的节点自适应新的组织结构和协作机制。
四、社群化。移动互联网时代将一个人定义为一个信息节点,信息节点的自由连接形成社群,这些群体一般具有趋同性,具有相同社会标签和价值观的人才会在一起，特别是价值观认同。因此，不同社群的组成和搭建在设计上应该遵循社群运作原则,同时通过规则引导群友，根据群功能（组织的使命、愿景、价值观的外在呈现）适当调整并转换角色来适应，群内交互才会变得具有高效性和实用性。
五、在线化。这很容易理解，就是线上的沟通和协作会变成常态，甚至很多组织根本就不需要线下的实体空间，所有工作都是在线上完成，并且是随时、随地、随人的。在线化的价值，一方面在于提高沟通效率和方便信息共享，移动互联网可以轻松创建来自全球的团队；另一方面是沉淀内部交互数据，有利于精细化管理，甚至降低管理成本，比如员工的KPI可以自动生成，不需要费时费人力去统计、审核。之前阿里巴巴“总参谋长”曾鸣就提过“未来企业存不存在，就看企业在不在线”的观念，就是这个道理。
六、无边界。这一点更多的是说组织跟外部的的边界模糊。未来的组织有可能要么是极大的，生态型的；要么是极小的，专业型的，可以小到具有专业技能的个人。这两种组织都没有边界，前者唯有开放，海纳百川，才能成为生态；后者唯有“连接”，八方共享，才能生存。
（点评专家：和君咨询高级咨询师，传统企业互联网转型专家陈能杰）
“因需而变”的组织什么样？
问题之三：不同类型的企业，组织会有不同的适用形态。即使海尔目前备受关注的组织探索模式，也仅是勇于变革的一种自我尝试，不代表所有企业未来的方向。那么，组织转型应怎样“因需而变”？
专家支招：通过研究传统企业的互联网化改造，我认为未来的组织变革，可借鉴的有两种形式：
一是大项目经理制。目前互联网公司、软件公司、IT公司等，都是一类产品型公司或者项目型公司。看看苹果的模式就能明白，尽管公司规模很大，但它所开创的几类产品都是乔布斯时代的创新产物，而乔布斯就是一个大项目经理，其实是这个产品的CEO，他的团队都是围绕他这个大项目经理的要求去做服务的。
无独有偶。在国内，雷军也是乔布斯的追随者，做法同样如此。雷军作为小米的一个产品经理，核心工作是做好产品，周围的所有资源都是配合他来对接供应链，把生产线搞好。一定程度上看，这种模式不具有普遍意义，但却代表一类公司的组织形态。马化腾所讲的未来组织形态是项目制的，召之即来，做完即散，也正有这个意思。只不过腾讯的组织架构更为复杂，它是将产品作为项目来做的，可以说在项目制的基础上又进化了一层。
二是事业部制。作为最传统的石油、天然气、钢铁或者汽车行业的大公司，不可能变成苹果、小米那种独立的产品公司。尤其对于大型制造业，组织变革复杂到牵一发而动全身。这样的公司组织该怎么变呢？我认为会走向另一个方向，就是将事业部制做到极致，即用扁平化的组织模式快速响应市场的需求，才能在市场上领先一步。
关于组织形态，除了大家提及更多的扁平化、柔性化以外，还有一个很重要的变化，就是要变成一个快速响应化的组织，无论是产品还是市场，变化速度比原来快得多，组织必须变得能够快速应对。
不仅是制造型企业，这种模式在阿里巴巴这样的巨无霸型互联网公司中也是一个典型。阿里将很产品和业务分布在了不同的事业部，而事业部要在短期时间内进行很好的绩效交互，否则就可能被换掉。这实际上相当于原来GE模式的一个翻版。
不管哪种模式，在互联网时代都有其存在价值，不过当前还处于探索中，最终也不会有终极答案。对于企业来讲，最重要的是生存，然后是盈利，只要一种组织模式是适合它生存的，也许在这个时间点，对企业就是最好的。
（点评专家：前GE中国有限公司副总裁，直方大创新中心创始人许正）
由“道”而“术”的网络空间领导力
问题之四：走向“云组织”，尽管目前不能一步到位，但起码变革方向是没错的。但在慢步探索的过程中，企业组织怎么去适应这个“网络空间”的需要？
专家支招：互联网时代的“网络空间”是一个开放的空间。对于企业来说，所有人都可能是你的潜在用户，而你一定要在这些潜在用户里，寻找你认为能够建立核心竞争力的资源，从而更多地去整合资源。
所以，传统企业以往那套陈旧的做法变了。要向互联网转型，我觉得首先是价值观要转变——也就是基于互联网时代所需要的空间观，比如传统媒体要转向新媒体，就要变成一种开放性的内容创作平台，更多的功能在于能够协调和整合这些内容的创作者或提供者，然后再思考组织内部怎么调整，才能适应这种模式的变化。事实上，这时候员工的职责已发生了变化。但如果这种价值观不转过来，再好的体制也无以支撑组织的转型。
所以，转型要先厘清“道”的问题，然后再考虑“法”和“术”的问题。
从“法”和“术”的层面看，我认为，互联网时代的组织要求，第一是即时性，当大家全面同时在线于这个网络空间，毫不夸张地说，空间信息都是以光速传递的，任何一个组织都必须具备即时响应的能力，因为这将决定你的产品和服务是否比对手更快一步，那么你跟用户之间的互动就是可以实时进行的，即使用户半夜里可能“呼唤”你（提供产品或者服务），你也要能够及时与他互动。
第二是要单点突破，这个“点”是体现企业的独一无二性，当用户需求的时候，首先想到你。因为在一个无边界的空间里，任何企业都不可能在很多点上做到独一无二，但只要在一个点上取得突破，就等于占领了用户的大脑。为此，企业的转型就得考虑，在组织架构的重新设计上，必须能够支撑这个点。
第三是适应五年成长期。看那些成功的互联网公司，五年的成长期对于企业转型至关重要，它可以将用户量以每个季度翻一倍的速度完成一个生命周期。那么在这期间，你的团队也不断成长，组织体系也会逐步搭建完好。
（点评专家：互联网实验室、博客中国董事长方兴东）管理
责任编辑：李靖
海尔、腾讯和华为，
这三家中国企业的组织模式
虽然都是个案，
但它们发展演变的逻辑
和新的探索尝试，
却能给其他企业以参考。
中国企业组织转型经典模式
文/陈能杰
组织是一个复杂的系统，尤其是大型企业，都经历了组织从小到大，从简单到复杂的过程。
作为业界备受关注的海尔、腾讯和华为，这三家中国企业比较有代表性，但也都是个案，不过，它们发展演变的逻辑和新的探索尝试，都能给其他企业提供参考。
海尔：企业平台化，无边界
海尔是典型的传统生产型企业，而且有着国企的基因。
无论是哲学层面的“均衡即死亡”和从企业战略层面提出的“企业网络化”，“无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在”，到从人力资源层面“人的再造”，再到组织层面的“人单合一”倒金字塔；从打通内外部沟通协作的“云之家”信息化平台建设，到取消传统媒体的广告投放，再到用“海立方”平台调动全社会的创新资源，海尔在突破企业边界，打造海尔生态。每一次动作对企业界和经管学界都是“现象级”的。这里要给海尔点赞，不得不佩服张瑞敏探索的勇气和决心。
海尔到底能不能成功，是不是个案，是不是搞“事件营销”这些都不重要，重要的是这种探索和尝试给我们的启示，这本身也是价值。
腾讯：产品经理制，用户为中心
腾讯是一个典型的互联网公司。有趣的是，从组织架构上来看，几大业务系统和几大支持系统，看起来不太合理，但从组织形态主体和发展逻辑来看，都是围绕腾讯的产品来转的，之前是QQ，现在是微信和QQ，一方面是因为所有用户都在这些产品上，另一方面，其他的产品、服务和生态公司也是基于这两个产品构建的生态上延伸、发育和整合进来的。
其实，几大业务系统的划分也是基于互联网产品的变现方式，如广告、游戏、电商等。从这一点也可以看出，大部分的互联网公司是产品经理制，围绕产品来设计组织，而产品的背后是使用产品的用户，最后还是回到了以用户为中心。
华为：矩阵结构，收放自如
华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。
华为组织形态也比较特殊，据了解，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，以事业部作为主要的组织结构，结合不稳定的矩阵结构，当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这有可能跟任正非的部队经历有一定关系。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。
而这种组织形态能够正常运转，以我个人的判断，主要基于两点：一点是类似中国特色的“民主集中制”，在集权和放权之间把握平衡；另一点是华为是投入大量财力、人力到独立审计和信息化，这有利于企业的量化管理和透明化。管理
（作者系和君咨询高级咨询师，传统企业互联网转型专家）
责任编辑：朱丽
外界对华为的分析，一直将其说成是
高度中央集权的管控模式，
但中央集权的管控模式
显然不会带来组织的灵活性。
事实上在华为，并非如此。
“云化”的华为怎样炼成？
文/穆胜
以任正非的低调，华为可能不会和“云”这类时髦词联系在一起，正如面对“互联网思维”汹涌而来，任正非只是提醒华为人做好自己的事。
但是，细看华为的一路成长就可以发现，如果没有对客户诉求（华为还没有提用户概念）的精准把握，如果不能够快速调动人力资源去匹配这些诉求，怎能以一个后来者的姿态逆势而上？
从这个角度说，华为的组织一定是“云化”的。我们来分析它是如何造云的。
所有流程指向客户需求
其实，华为的行动远远比公众想象的要早。
1997年，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普4家跨国公司后，明显感觉到了华为自身的局限性和变革的紧迫性。1998年，华为的销售额达到了89亿元，为了从“游击队”向“正规军”转型，先后与IBM、合益、德勤、盖洛普等公司合作，开始大量引入西方的管理成果。这一轮变革中，最主要的目的就是要依靠客户拉动，实行全流程贯通，提供真正的“端到端”服务（输入端是市场，输出端也是市场）。形象点说，端到端应该非常快捷、有效，这可以降低各种成本，因为相当于各种资源没有“库存”，人工成本、财务成本、管理成本、运作成本等会下降。
这一年，华为开始引入IBM的集成产品开发体系（IPD）。这是一套基于全球产品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架，强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户需求。
具体来说，跨职能团队包括IPMT（集成组合管理团队）和PDT（产品开发团队）这两级管理体系。除此之外，还包括IRB（投资评审委员会）和SPT（战略规划委员会），前者是公司层面的最高决策机构，后者负责市场规划、项目立项和资源管理。PDT是产品开发的主体，包括开发、市场、财务、销售、服务、质量、制造、采购、物流等角色成员，也都是以客户需求为中心进行运作的。这样一来，以一个客户需求为中心，以四大虚拟机构为框架，华为就可以迅速组织人员进行产品开发。
在产品开发的每一个阶段，IPD都有明确的DCP（决策检查点），要求既从商业角度，又从技术角度进行评估，以确保产品投资回报的实现。而后，还有TR对产品的技术指标进行评审。也就是说，IPD要求，在产品设计中就开始构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD构建的产品开发流程让所有环节都面向客户需求，且让每一个角色不仅把自己当成技术人员，更要把自己当成经营者（紧盯投资回报）。
“让一线直接呼唤炮火”
华为是研发驱动型企业，但营销仍然是企业盈利的最直接保证。由于IPD带来的发展红利，很长一段时间里，华为的销售模式是由统一的销售部门来完成的。但这样的模式显然会带来不够灵活的问题。
于是，组织变革再次启动，华为将原来跨业务部门的销售部门打散，划归到各个业务部门中，按业务单元把产品部门、销售部门、服务部门纳入一个经营单元。2009年，任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了《让一线直接呼唤炮火》的讲话，他用惯用的军事化术语对华为正在进行的组织结构调整进行了解释：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用来找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
军人出身的任正非受到美国特种部队的启示很大：特种部队前线小组由一名情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，虽然只是一个小组的配置，却能够随时呼唤后端的炮火支持。参照这种模式，华为将原来前线一个客户经理面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。这样的好处显而易见，原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗颇多，而现在，三人可以共同解决客户问题。
在项目管理上，根据IBM提供的支持，华为给予三人小组条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，但超越授权要按程序审批。这样就大大缩短了决策流程和沟通成本。
华为的销售流程被称为MM（Marketing Management，营销管理），负责翻译出客户需求，输出产品需求包，根据这个需求包，开始组建各级研发队伍（PDT等）。这样的调整，让前端的营销也变得足够灵活，连接上后端的研发、生产，所有的环节都指向“客户需求”，并为“客户需求”创造价值。
流程做跑道，激励做燃料
有意思的是，外界对于华为的分析，一直将其说成是高度中央集权的管控模式，但中央集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性。其实，华为真正神圣不可侵犯的是他们的流程，流程是绝对固化的。
对于学习IBM，华为内部一开始存在着许多分歧，有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。任正非力排众议，甚至把IPD上升到了华为的生存层面：IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部都要充分认识到它的重要性。结果，据传，IBM这个“导师”看到华为执行的IPD后感叹：“华为的IPD比我们执行得还要彻底！”对于小单元作战的销售模式，华为的执行也非常到位。任正非坚信流程的力量，华为因市场的需求而迭代自己的流程，而流程一旦确定，由谁来做都不会有太大的问题。
换句话说，华为是流程固化、人员云化的，外界看到了他们纪律严明，却没有看到他们是基于流程的无边界协作（只不过是有限无边界协作，或称跨部门协作）。对于无边界组织或云组织的一个错误理解是，这类组织是没有固化流程的。这是一个典型的误区，流程是关于效率的最优设计，为的是以最精简快速的方式满足用户需求（客户需求），所有的云组织要起飞，前提都是铺好流程这条跑道。
有了跑道，员工难道就愿意疯狂投入吗？外界研究华为的人往往喜欢宣传它的文化，但这又进入了另一个误区。文化只是结果，不是方法，如果华为有先进的文化，那是因为其管理制度形成了机制设计。
事实上，IPD既是产品研发的过程管理，又是商业运作的治理体系。前者是上述跨职能团队、决策检查点、结构化流程组成的，是一种流程的明确。但要让流程里的人都有动力去做这些事情，这就需要IPD的另一个部分——使能器与配套体系，即通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效、共用件管理等周边体系，明确员工需要做什么才能驱动流程，同时也在线记录员工实际做了什么，这样就可以轻松实现对于个人的激励。因为，员工只有按要求投入这一流程，其绩效才会沉淀在线。
当有了高效的流程，又有了个人的激励，员工自然愿意遵循流程，而流程是指向客户需求的，组织所以就成为了因客户需求而自我调整的“云”。当然，这朵云能够运作更轻快，华为管理体系的其他部门也发挥了重要作用，例如：采购使用的ISC系统，财务使用的IFS系统，客户管理系管理使用的CRM系统……
总之，华为的管理体系看似严谨，但好像就是架设在云端的。管理
（本文作者系本刊业务顾问，北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责任编辑：朱丽
为了让企业在灵活、
无边界的模式下开展跨部门协作，
德邦一次次向传统组织架构“开刀”。
德邦：从垂直管理转型矩阵管理
文/本刊记者 朱丽
组织转型之于传统企业，多是因为传统的组织模式正在遭受巨大挑战。
2014年，崔维星在德邦内部的OA（办公自动化平台）上发声：公司一定要和互联网接轨，未来才会有生存空间，并鼓励大家应思考和研究用App来开展物流业务。
但是，身为传统的物流公司，德邦赖以生存的基础是线下服务。对于拥有7万多员工的德邦来说，组织体系够庞大，线下网点众多，要适应互联网时代的运营节奏，让组织能够更加灵活地响应市场需求，应该怎样接轨？
这似乎有点难。作为德邦物流董事长的崔维星深知：“互联网的确很神奇，但我们要知道，一个小小的App背后是企业的服务能力，如果没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”
事实上，无论任何企业，“即使不为适应互联网的需要，组织模式也要跟随企业不同的发展阶段而有所变形。”德邦物流原组织转型研究组负责人李先生（应德邦总部要求，不写明采访对象全名）对《中外管理》如是说。
崔维星所说的“练内功”，从2011年就已经着手开始了。而谋求组织转型是德邦变革的重要一步棋。
“垂直化管理”逼迫组织变革
1996年创立于广州的德邦，选择了一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，主要服务于中小企业。这种被称作“零担物流”的模式，订单虽不够有诱惑力，每票重量也就在50-1000kg，但中小企业数量众多，以创始人崔维星的逻辑说就是：可用标准化的服务来满足他们的需求。
所以，德邦的做法是将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。目前，德邦以日吞吐量6万吨，开设直营网点5300多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆9200余台，全国转运中心总面积超过106万平方米的规模，成为该行业的领头羊。
早期，为适应业务流程的需要，德邦在组织构架的设计上，专业极度细分，从总部层层“下沉”到区域，形成一条封闭而系统的垂直链条。这给德邦的一路快速发展提供了强大的执行力，成就了其在全国众多网点中以标准化服务为特色的整齐划一的形象。
但随着德邦的快速发展，问题也很快暴露出来，最突出的就是：由于条条垂直管控，缺乏区域层面横向整合，导致运营效率下降，并且矛盾丛生。
拿总部和一线市场来说，总部将指标分解之后，却总不能有效指挥、调动一线资源；而一线基层身上扛着指标，却一直在执行总部的硬性标准，面对市场出现的变化则不能及时调整应对策略。这使公司在快速响应市场上陷入被动。
与之相对应的，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同的匮乏也是大问题。
举个最直观的例子，经营部门直接面对客户，往往会偏重收入，恨不得全天24小时收货，至于货物交给运营部门以后，怎么运输是后者的事情；但对于运营部门则不同，它更看重质量、安全，而且还要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，而不会去顾及前端客户的需求。
“这些矛盾让我们开始思考：经营和运营应该怎么更好地衔接，使这条核心业务链运转得更加顺畅。”作为德邦组织转型的推动者，李先生很有感触。
横向整合，让组织扁平化
厘清所有问题和矛盾后，德邦的组织变革于2011年9月上马。
这一年，德邦引入IBM战略咨询，进行组织构架的重新设计和流程优化。同年12月，一直延续十几年的组织体系被大刀阔斧地破除，最核心的集中于两点：经营部门和运营部门合并，强化区域层面的横向整合，成为利润中心，以支撑公司业务快速发展；同时将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。
经营和运营合并之后，整个组织形态趋于扁平化，决策执行情况明显发生变化，由原来两者几乎遇到问题不妥协，变成都会站在公司全局的思维上执行考核标准和流程，通力协作，而不再是“各自为阵”。
协作是互联网时代的重要组织特征。但在垂直化管理模式下，封闭的系统不仅无法实现对外交互，也大大限制了内部沟通与协作。“在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些干燥的标准。”对组织转型很有研究的穆胜博士对此理解颇深。
这成为德邦打破组织“隔热墙”的重要考量。在德邦，经营和运营这两条线已运转了十几年，对于一批老德邦人来说，改变以往多年的工作模式有些难。但是，组织变革在即，必须构建一个有利于内部协作的机制。
以简单的会议机制为例，以前可能每次把不同部门的人集合到一起开会，有些人很不情愿，但是老板崔维星要求员工必须接受变化、拥抱变革，其实，当这种观念转变以后，员工反而慢慢离不开这种机制了。
这个显著变化就发生在经营中心和运营中心整合之后。比如：涉及一些业务链条上的资源需求问题，他们又没有办法有效推动时，就需要将相关的部门调动起来，任何一个部门能给多少资源，最终达成什么结果，需要多少经费，均须在会议上当场决策、拍板，而达到决策目标的一致性后，就开始快速推行。
组织结构趋向扁平化之后，在这种跨部门协作机制的推动下，德邦内部的协作文化开始形成。“当你去做一个项目的时候，可能也需要别人的配合，因此你首先也要帮助别人，帮助别人的意义是让部门协作更加灵活，资源也能得到最优化利用。”李先生说，从前的单兵作战已不再占优势，未来的组织模式要求跨部门协作能力越来越强。
向“平台组织”悄然过渡
但是，各部门间该如何合作呢？
其实2011年3月，在IBM战略咨询被引入之前，德邦就认识到，需要一个整体思考和部署企业战略方向的部门。而随着区域整合越来越多，这种部门愈发必要，并且须承接重要的职能。
一个全新的部门——“企业发展办公室”（简称“企发办”）顺势成立，堪称德邦的“总裁大脑”，不仅要协助总裁决策，制定企业发展战略，以及对公司层级项目的管控，而且还被赋予一个重要使命——资源整合。
这个“企发办”，其实也是一个资源整合的平台。
比如以前，倘若人事部需要开展一个人力资源配置优化的项目，需要运营部门的数据支持，但人事部和运营部在业务上几乎没有交叉，运营部可能不会配合人事部的要求，特别是当个项目跟它（运营部）没有直接的绩效、影响和关系时。不过，这个难题现在可以通过“企发办”来搞定。如果你找到企发办寻求支持，它就可以去调动其他相关部门，实现跨部门的资源调配。
就在2014年1月，德邦发生了一件事：长沙外场出现爆仓，货物积压，急需应对措施给予解决。于是，企发办开始牵头协调：一方面将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面设计了针对高流量涌入的应急措施。在此过程中，每个职能部门和一线部门都要配给资源来疏导流量。
事实上，在物流公司的日常业务上，有不少是需要发动多个部门实现协作的。2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO），主要是从日常的目标分解中识别出“项目性需求”，从而调动各相关部门一起寻找新的目标举措。
PMO是一个矩阵式的组织架构。现在在德邦，任何一个项目，它都能从不同部门“抓取”人手过来，同时将他们临时组织起来，等这个项目结束后，大家再回到“原位”，如此一来，资源得到最大化的利用。这比专为一个项目去招聘新人，效率来得更快。
未来的组织架构，其特点正是能够灵活而高效地响应市场变化。这不仅是互联网公司，传统企业也愈发需要。在德邦，现在任何部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，但是，为了取得调动各部门协作的“抓手”，“企发办”还纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能，想得到相应资源的使用，还需接受一定考核。
以穆胜的观察来看，德邦通过全新的组织架构调整，开始从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。
商业智能提升组织效率
组织模式决定企业的运营效率。
在德邦，与执行文化并存的是“PK文化”。很多员工是从学校毕业后就加入德邦的，而崔维星也乐于看到不同的人有不同的点子，因此鼓励员工之间、部门之间PK，而部门和人才获得的资源通常也是PK出来的。这由此导致两个人或者两个部门做同样的事情，而且他们也一直喜欢单兵作战。
德邦能够成为“零担之王”，是因为这种PK文化在垂直化管理时期发挥了巨大效用——能够将总部决策强有力地实施下去，但另一面也使得“部门墙”很厚、内耗严重，使组织运营效率下降。
组织架构调整后，崔维星意识到，所有的跨部门协作都应该信息畅通无阻，所以管理流程应该数据化、智能化。因为随着部门协作越来越频密，必然要将IT系统覆盖到每个业务领域，才能适应复杂的流程管控。
2014年，德邦在“企发办”下面又成立了流程支撑中心和数据支撑中心，力图通过数据来持续改进业务流程管理。事实上，德邦这是在向BI（即商业智能）上推进，将以前大量手动的数据搬到IT系统上来，提升业务流程运转的效率。
不难想象，信息系统优化的目标，是使每个部门之间的数据接口能够高效连接，哪个部门有资源需求或者进行资源对接，便可随需调用。在2014年德邦进军快递业务后，如果让崔维星抱以期待的“用App开展物流运输”也能够有效实施，那么德邦全新的组织模式便可应战互联网的冲击。
“将大量数据沉淀到系统里驱动业务流程，目前还只是我们实施BI的第一步。”李先生称，未来用商业智能提升组织运营效率，还需不断深入摸索。但对于德邦，转型的节奏已开始跃动！管理
责任编辑：李靖
管理点评:
在德邦，
“企发办”为何具有
如此强大的协调能力？
因为它是一个资源平台。
最初的“企发办”
相当于一个战略规划部，
只能想问题，
分解目标，
看似重要，实则务虚。
有了“企发办”靠实权
建立的“网状目标结构”
和“项目协作机制”，
德邦正式开始了向
无边界组织过渡的进程。
点评人：
本刊业务顾问、北京大学光华
管理学院工商管理博士后穆胜
不仅产品是游戏，管理也要游戏化！
网龙：打造游戏式管理平台
文/本刊记者 邓纯雅
“没有人真的喜欢被管理，作为领导者，我们其实就是在做服务”。
唐兆希，网龙集团高级副总裁对《中外管理》说，之所以从10年前就开始进行组织和管理模式再造，就是因为企业必须迎接新时代的变革。
幸运的是，当时看来十分大胆的构建，不仅仅一步步实现，还成为了整个行业的样板。
而其“创新三板斧”：悬赏与积分、工作清单，以及如今的全员纠错的“找bug”系统，现在都集成在类似企业内部微信的一个平台上——99游——也是如今网龙内部管理的核心要素。
游戏公司里的“游戏式管理平台”，关键就是让参与其中的人感到真正的快乐。
游戏平台的“创新三板斧”
在这样的“游戏式管理平台”上，会对所有创意工作进行全员悬赏，一旦被采纳，就会有积分奖励，特别大奖会有现金奖励，员工的积分积累到一定期限还可以拍卖出去换取奖励。而企业管理层在选用和晋升员工时，也会根据积分来找寻适合自己的人才。
至于工作清单，则是管理层在下派任何一项工作时，都要具体写明白到底要获得怎样的成效，以及如何完成的大致方向和宗旨，这使得员工工作能够更加有的放矢。这三年才引入的所谓纠错系统，则是网龙企业文化的最大体现，即什么都可以变，什么意见都可以提，在这里没有人阻止你去正确表达自己的意见。
有趣的是，在这样的管理平台模式之上，组织会有怎样的变化呢？
矩阵之上的“活”组织
在网龙人力资源副总裁熊立看来，网龙是互联网企业标准的矩阵式组织结构，职能部门和项目组相互交织，并行不悖，甚至由于之前一直身处高速变幻的游戏行业，项目组的地位有时候早已经超越了传统部门框架，连员工日常收入的80%都是由项目所得，只有20%是通过职能部门评定来获得的，而这20%也大部分是指基本常规事务和知识积累与沉淀。
换句话说，网龙从诞生之日起就没有什么固定的组织架构，更多的是项目决定架构。“这是游戏行业的特殊之处，我们将组织达到成灵活的有机体，是一种解决之道。”唐兆希表示，一款游戏从策划开发到最终上线往往需要一到两年的时间，大型游戏可能会持续多年开发过程，每天都有很多细节要更新，几百人的项目组每天都有人员进进出出，这个时候所谓的组织架构可能每天都在改变。
所以，网龙的创始团队，看到了这个矛盾，特别是从业者本身比较年轻的特点，才会着力打造这样的游戏管理平台，目的就是为了打破组织边界。
在唐兆希看来，在传统组织中，客服与策划其实是八杆子打不着的两个部门，也许平常根本不需要沟通，但对于游戏企业而言却非常不同，因为这两个部门其实互相关联度很高，也很有可能会互相影响，那么如何从日常工作中真正打通各个部门的界限呢？
“我们使用的悬赏系统，也就是我们管理模式的核心，其实就是为了针对创新，打破部门界限，发动全员的力量，比如在游戏里很多细微的创意，不一定是策划部门的人都会想到的。”唐兆希认为，要在公司内部搭建一个开放平台，谁都可以提创意的点子，让企业内部的创新力量不断被激发，而通过悬赏和积分，也让管理者可以轻易发现企业中的可造之才，“关键还在于能够清晰记录每一个人真实的成长路径。”他说。
在项目开发过程中，“纠错系统”也就是他们内部俗称的“找bug”，严格来讲应该不是真正在找错误，而是让员工在试错中找到最佳答案。据熊立介绍，这其实更像是一种内部公平透明文化的集中体现，每个新员工加入都可以提，好的建议被采纳，并会得到相应的奖励和记录，而这种模式也促使网龙内部可以更加极致地打磨自己的产品与服务。
对于唐兆希而言，从10年前开始打造这个平台，最根本的诉求在于希望让其成为一个真正“活”的组织。
发动每一个人的领导力
在唐兆希看来，技术在迅速发展，市场在不断变化，消费者的需求在不断升级，企业如果还遵循传统的权威领导模式，也就是由一个明星企业家或者一个所谓的权威管理层来决定一切方向，其实很可怕。
当然在网龙内部也有相应的“权威组织”——管理委员会，也有核心管理机构，还有专门进行跨部门沟通的行政委员会，但与传统企业不一样的是，互联网企业的创新速度和创新广度都大大超乎过往时代，这个时候，管理者要成为服务者，成为孵化创新力量的推动者，最需要的就是鼓励所有管理决策全员参与，不断互动共享，最终获得最优的执行结果。
而为了达到这个完美的境界，唐兆希认为，在企业内部，领导者应该尽力实现权力下放，让一线员工用于更大的创新空间，从而担负更大的使命与责任。有趣的是，为了提升员工的当家能力，由于网龙已经是一个4000多人的大型游戏公司，对于诸如食堂餐饮、企业文化建设、员工业余活动等非经营环节，网龙都建立了相关员工委员会，由感兴趣的员工自己组织招标，从而为其他员工提供服务。这样做的目的，就是为了提升员工的领导力，让他们从身边细微的生活入手，看看如何能够更好地满足整个企业和组织的要求。
以食堂为例，刚开始由员工自行组织招标供应后，会欢迎其他员工来提意见，比如公司员工南方人居多，是不是考虑以麻辣菜系为主？为什么饭菜中肉类含量过高？为什么没有兼顾营养美味？几轮下来，食堂的服务在不断改善，参与食堂经营的员工则会对管理，特别是面对企业全员的内部管理有了深刻的理解和认识。
同样的，网龙内部还有很多员工工作以外的业余爱好小组，他们之间也许因为某项体育运动组合在一起，但通过举办各种比赛和活动，不仅加深了彼此的认识，也彰显了某些员工深藏不露的各种能力，比如是喜欢参与做策划还是善于做推广，抑或是更加喜欢管理内务，这些都会成为企业发现员工潜能，并助其成长和提升的重要参考和推动力来源。
“其实管理最终的结果是，让每个人都拥有真正的管理能力，这是当今企业最需要关注的方向。”唐兆希总结说。网龙的实践，就是要打造一个完全智能自动自发的柔性组织。管理
责任编辑：朱丽
在这个案例中，
令人印象最深刻的就是
网龙的纠错系统。
虽然这只是其管理模式中
很细节化的一个体现，
但其实这代表了一家公司
不断转型成功背后的奥秘，
即组织已经真正变得
更加透明公平
和高效以及努力
不断完善自己的诉求，
我想这是许多时下的
传统企业最缺乏的一种管理文化和管理能力，
就是直面企业的问题和错误，
直接让一线员工的决策
得到执行，
让所有人都参与到
管理过程中去。
点评人：
清华大学工商管理博士后、
北京理工大学经济系副教授／
系主任钟惠波
凭借“裂变式创业”，
宗毅让公司变得“柔性化”，
并且先后“裂变”出7家创业公司！
宗毅：“裂变式创业”背后的玄机
采访/本刊记者 李靖 文/本刊记者 谢丹丹
日子好过的时候，很多人不会想到变革。
但当企业突然有一天快不行了，“往后怎么搞”这个问题一下子摆在了宗毅的面前——尽管他已经把隐形冠军芬尼克兹公司做到了游泳池恒温节能设备的全球第一，可2008年的金融危机，让宗毅突然意识到，只靠几款产品单打独斗的场面再也不能维系了。
当时，恰好一款“冷气热水器”的产品，进入了宗毅的视野。这是一款价格不菲的中央热水系统，在欧洲的价格高达4000欧元（约3万人民币）。这么好的东西为什么不在中国卖？可谁去卖？苏宁、国美？高昂的入场费，让宗毅大呼“玩不起”。
与此同时，如今的互联网大佬京东正蒸蒸日上。这样的重型设备，是否有可能在网上销售？但现实是，哪个骑三轮的快递，会愿意运送重达100多公斤的包裹呢？
对电子商务敏锐的直觉，让宗毅偏要啃这块“硬骨头”。但现有的公司架构，暂时还“消化”不了这个新项目。
怎么办？用宗毅的话说，干这件事的难度“就好比富士康突然说要造一个‘苹果’出来。”
压力中，谁也不知道，芬尼克兹公司将迎来影响深远的组织架构剧变。
用人民币投票选人才！
既然下定决心做这件事，那么谁来带头？谁是最适合的人选？
一个月过去了，宗毅仍然没有物色到适合的人选。一次，他偶然和销售部的同事聊起这件事，大家开玩笑说，干脆就来一次PK吧。
PK？事以至此，管不了那么多，那就试试吧。
如何PK？规则如何制定？这是此刻摆在宗毅面前的首要问题。
经过长达两个月的深思熟虑，宗毅设计了一张特殊的“选票”，员工用选票来投出最适合的人选。所有的规则都可以用这张选票说明白。选票的设计分为三块内容：投给谁，投多少钱，签字。
还要用钱？是的！
这是一张印着真金白银的选票。签了字，就得兑现。如果食言，员工就得被罚款，金额高达年薪的20%。同时，参加竞选的人作为大股东，必须投入项目所得金额的10%。最后谁获得的投资额大，谁就是新公司的总经理。
最后，这场大赛吸引了14个小组、60多名员工的报名。
离比赛正式开始的时间还有一个多月，底下的员工都已经按捺不住了。到底投谁？谁比较靠谱？钱会不会打了水漂？各种讨论、调查在员工中或明或暗地展开。
拿钱投票谁敢不谨慎？在宗毅看来，通过这种方式选出来的人才德才兼备。同时，和职业经理人不同的是，这样选出来的总经理更能够全身心投入。
事实也证明了这一点。新公司的总经理自己投资了150万元。以前，他的年薪大概是70万元左右。但在新公司，他给自己定的年薪是5万块钱。而不少职业经理人却不能全身心投入，尽管常常领着高薪，却抱着花老板的钱不手软的打工者心态。
最后，获胜的项目出乎意料地在员工中间融到了900多万元。后来，加上创始人，新公司一共融资了1500万元。没想到，新公司凭借重型设备的O2O模式，在两年后就实现了盈利。
在宗毅看来，这套制度真正的精髓在于竞选。因为都是真金白银选的，徇私枉法、任人唯亲的行为就不会再有了。而员工努力的方向就直指业绩，因为只有好的业绩才能获得投票。业绩之外，员工还更加注重维持同事间良好的关系，而不是把心思花在阿谀奉承上级上面。这样的组织更加健康，同时对企业文化来说，也是一种良性的发展。
宗毅把这套制度体系称为“裂变式创业”。依靠这套体系，他把员工变成股东，先后创立了七家裂变创业公司，还被罗辑思维创始人罗振宇称为“传统产业转型最成功的企业家”。
“85后”才有资格竞选总经理
这种用钱投票的方式，激发了每一个人的战斗力。所有的优质资源都自由流向需要的地方，决定资源如何分配的不再是某个权威的指令。科层化的组织架构暂时被打散，真正有能力的人得以被放在改革转型的最前方。
“用钱投票”恰好解决了企业转型中一个经常会遇到的问题——“如何安置老员工”。
互联网转型，应该启用哪些人？为了保证互联网创业的“质量”，宗毅规定：“85后”才有资格竞选总经理！
于是，在裂变式创业的制度体系里，当老员工看好一个项目，但深知自己能力不够时，唯一的办法就是把钱投给有能力的人，成为新公司的股东。因为是投了真金白银的股东，所以意味着在以后的工作中，老员工不仅不会压制新员工，同时还会给年轻人更多的支持。因为他们已经不知不觉地成了利益共同体，站到了统一战线上，避免了企业转型时期公司内部发生大的斗争和动荡。
“选举”是裂变式创业的灵魂
宗毅说，裂变式创业的关键不在“裂变”二字上，而在“选举”上。因为选举，公司出现种种变化。
在“选举”的一个月里，宗毅一般不会离开公司，他会观察很多事情。如：观察哪些人会站出来主动组织团队，这批人会首先得到提拔。其次，会发现有些人在被大家抢，那么这个人一定是人才。然后宗毅还会看“队长”组队的能力，如果这个人首先聚集了一批优秀的人才，那么这个人在以后的提拔中也会被优先考虑。
同时，随着优秀团队分离出去创业，也给下面的年轻人提供了更广阔的晋升空间，年轻的员工在芬尼克兹获得升职的速度加快，从而吸引了更多优秀人才的加入。
然而，当年轻人成为老板之后，他能够一直保持先进的思想和一如既往的行动力吗？职业经理人表现不好，还可以撤职。如果是老板，想撤职就难了。老板总会落伍，会过时，而优秀的年轻人却会不断地涌现出来。
如何才能让有能力的年轻人永远冲锋陷阵在最前方？
宗毅在企业内部制定了一套“宪法”，宪法规定：再有能力的人也只能在岗位上做10年。总经理每五年重新选举一次，仍然是用钱投票，最多可连任两届。
这意味着，母公司裂变出去的新公司，在10年之后必须重新参与到竞选中，让新鲜的血液上来。
“在中国，有一个最大的问题就是能上不能下，但我们是必下。”宗毅说道。同时，越来越多的PK会在组织内部展开，让更多优秀的年轻人显现出来，接总经理的班。
保持“去中心化”与“主心骨”的平衡
一说到传统企业进行互联网转型，“去中心化”就常常被人们提及。但是，去中心化并不意味着企业没有主心骨，没有带头人。
在宗毅的这套模式里，股份的分配并不是平均的。新公司总经理的股份额必须在10%以上，两个创始人各占25%，其余剩下的为普通员工持股。两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会，产生一个三人的决策机制，重大决策只需2∶1即可通过。
“股份千万不要均分，凡是众筹的咖啡馆，如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。因为一个企业必须有主人，在股份分配上，大的股东必须要相对集中在几个人的手中。
而在利润分配上，利润的20%是管理层分红，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。管理层即指以总经理为首的核心管理层，一般为2-3个人。例如：今年的利润达到1000万元，管理层会得到200万，总经理可能在管理层分红中得到100万元。同时，他从股份分红得到50万元，加起来一共是150万元。而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里，总经理在新公司的收入比创始人还要高。
宗毅认为，企业蒸蒸日上的时候，要有人带头往前冲；当企业陷入低谷的时候，也要有人敢于挺身而出。冲在前面的人就是企业的“主心骨”。
同时，去中心化也不意味着企业没有精神领袖，小米虽然是典型的去中心化公司，但雷军仍然是小米以及很多人心中的精神领袖。这是一个英雄的时代，任何伟大的企业，都会有一个精神领袖。“去中心化”，并不是指这个企业没有中心，没有领袖，而是指他管理的组织，和以往相比更加灵活。
这种“裂变”可以复制！
很多人学习宗毅的“裂变式创业”法，但成功者寥寥。
如何才能复制裂变式创业的模式？在宗毅看来，如果做裂变式创业，必须满足几个前提条件。
第一、企业的财务必须公开透明，因为涉及股东较多。如果企业偷税漏税，当股东面临利益分配不均时，有可能会举报。
第二、在企业里要有先例，即群众基础，员工已经尝到了甜头。首先，要看员工对公司赚钱是不是有信心，如果没有信心就说明缺乏群众基础。事实上，在做这个互联网转型的项目之前，宗毅曾通过员工持股的方式创建了四家子公司，员工获得了实实在在且不菲的经济回报。很多人得知这次成立新公司的消息时，都开始跃跃欲试。
第三、最重要的是选举，创业的带头人是如何选出来的？在宗毅看来，创业成功唯一的要求就是选对人。同时，企业要具备良好的人才基础。在高校招聘的时候，芬尼克兹对于创业带头人的筛选比例就达到了1000∶1。
但复制学习的最大难点，在于转型过程中的领导力。管理者自身愿不愿意放手？能不能让带头人自主决策？这些才是组织面临的最大挑战。管理
责任编辑：朱丽
管理点评:
这是一种很酷又极富创新意义的内部激励机制。为保证内部创业模式成为长效机制，芬尼克兹宪法从制度上保证总经理通过竞选产生并优胜劣汰，解决了裂变公司形成长期竞争力的内部隐忧。
点评人：
腾讯核心创始人张志东
未来，管理者将成为一个
“平台提供者”，
以为“创业”的员工提供平台为己任，
但“平台提供者”所需的领导力，
与传统企业的“领导”，
完全是两回事！
领导力不变，“云组织”不存！
文/本刊记者 邓纯雅
最近，最火热的电影非《超能陆战队》莫属。有趣的是，这部迪斯尼的动画电影，其实没有所谓绝对的主角，如果非要找出一个，可能就是其中的机器人大白了，更多的时候，需要整个团队携手作战才能打败掌握核心技术的强敌。
有影评家指出，这正是皮克斯融入迪斯尼之后，再现的极客精神中的平等理念，没有所谓的孤胆英雄，也没有所谓的绝对强手。
“小组化”领导之变
互联网大潮推动下，注定了这是一个与以往完全不同的时代。
人与组织的改变与异动，市场与客户需求的改写，让领导力的体现也开始变得多姿多彩。
著名领导力研究专家刘澜曾说：“如今，领导力的核心定义，就是领导者密切联系群众解决难题，而绝非以往，只需作壁上观即可，因为组织的形态已经完全变化。”
在柔性无边界的组织中，小组工作模式，以创新和订单作为一切的核心源动力，使得以往很多传统管理流程变得古怪而让人难以适从。层层审批之后，也许外界市场早就改变，客户已经用脚投票，谁还会再等待你的管理决策是否符合市场需求呢？
而谈到皮克斯，不由得想起，曾几何时，被自己创建的公司决然抛弃的乔布斯，再次创业依然失败时，他进入了这家非典型的创意高科技企业，目睹了全新的工作模式后，他发现以往的自己满足于领导所有人，而在这家公司永远只有无数个小组在运作，人们相互尊重共同解决问题。之后再次回到苹果时，乔布斯创立了全新的组织运作模式，除了有核心的100人决策层外，苹果其实可以说是完全扁平和并行的。对乔布斯而言，他自己是独一无二的，但不可能是所有领域的专家，他需要创造的就是一个平台，让每个领域的杰出人士可以获得尽情的展现，每一个人都在体现自己的领导力，从而让创新变得更加容易实施。
给一线员工决策权
而如今在全球享有众多粉丝的成衣品牌优衣库，早就在践行这种看似前卫的管理模式，没有管理者只有店长，是其核心管理哲学，所有的管理者都从店长中提拔，店长具有超越一般管理层的决策力，正如任正非所言，优衣库正是让一线能够听到炮火参与战斗的人来进行决策，而非某个明星设计师告诉你什么样的衣服好卖。
优衣库创始人柳井正认为自己的成功源于两点，第一，不去领导和说服消费者，优衣库是一个衣服零件仓库，永远销售基本款，让消费者自己通过个性搭配制造自己的流行；第二，放权于基层，让店长们直接了解和感受客户需求，从而不断改进营销策略和经营模式。同时，在其公司内部建立一整套行之有效的决策模式，让每个店长有权决定店内的产品结构以及经营方针，只要不违背公司制定的基本制度和原则，店长们都可以自由发挥。
让领导成为“服务委员会”
研究谷歌等新兴高科技企业之后，“海星式组织”的提出者奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗认为，由于企业对于灵活性和适应性有迫切需求，未来组织的任何一部分都能像海星的器官，灵活扁平，完全自治，前提是，它们虽然各自有相对自由的空间，但依然要围绕企业的既定核心战略行动。
研究近10年来依然能保持基业长青的大型企业，无一不是完成了这样的颠覆性变革，即从原来的金字塔模式转变为类似的海星模式。以往高高在上的领导者团队，如今更像是一个服务性的委员会，各种职能部门内部已经完成类似的公司化运作，在一些特殊的部门比如研发创新以及设计等创意部门，这种分化体现则更加明显。
在这种情况下，组织变得更加有机，管理者成为一个平台提供者，提供一切可能需要的成本；员工好比创业者，在其中为了各自的项目而贡献才智。这个过程中领导力好似完成了全新裂变，一个灿烂而独特的时代就要到来——任何人都成为自己的管理者。管理
责任编辑：朱丽
