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2013年，蓝标集团启动了10年战略，确定了“数字化、全球化、10年10倍”作为未来10年的核心战略目标，截至目前，蓝标发起了31笔投资并购，其中，国际板块涉及7起，其中4家属于完全控股。并购的思路是什么？如何消化并购的企业？在全球化中如何做到差异化？这对此类问题，蓝标国际业务总裁郑泓接受了蓝鲸TMT网的专访。
中国企业需要发挥品牌效应
目前中国有多少家财富500强企业？美国又有多少家？在许多人的印象中，这个差距是很大的，但实际上，差距只有28家公司。郑泓表示，产生这一现象的原因在于品牌效应。像苹果这类厂商，最值钱的东西是他的品牌。中国企业具备足够的实力，但是品牌还可以提升。
在郑泓看来，当前，有大量的初创性的创新企业冒出来。这些企业已经有很强的走出去意愿和能力。他们本身的技术力量跟国外不相上下，但是在品牌上，和本地化上还是有提升的余地。这也为蓝标提供了很大的空间。
区域重点与差异化
在国际市场上，蓝标目前在全球30余个国家建立了近百个办公室，发起了7起投资并购，预计2015年营收规模将达到3亿美金。对于蓝标的投资重点，郑泓表示，从区域重点来讲，现在最重要的是北美和西欧的一些发达国家，因为这也是传统意义上传播营销行业比较着力的地方。如果一定要具体到城市的话，像纽约、伦敦、巴黎等等都是老牌的传播营销行业的中心。
在行业上，郑泓表示，正在向科技公司转型，目标不是一个卖硬件的公司，也不会变成一个卖软件的公司，要变成通过科技手段为客户提供整合营销方案的公司。郑虹认为，最重要的是平台的建立，只有平台建立起来，才能提供整合营销方案。
差异化方面，郑泓表示，在合适的点可以进入合适的市场，为合适的客户提供服务是最重要的。郑虹表示，蓝标的差异化的似乎在于，以利益最大化服务于客户，将服务经验拿过来为中国的客户做参考。
如何消化并购的公司
并购固然能够带来营收规模的扩大，但是1+1往往不一定大于2，如何消化并购的企业，对于公司来说至关重要。
对于如何消化并购公司的问题，郑泓认为，消化的难点在于文化与理念的不同、操作方式和管理方式的差异。郑泓表示，并购的关键在于管理团队的想法和认同感。“我们要看公司的商业模式和战略规划。看管理团队有没有这个能力和想法和我们一起往前走，是否对中国文化和全球化认同。”
郑泓表示，蓝标没有强制性的文化，不强迫企业一定要马上融入到蓝标里面，我们没有这种强制性的文化。最大程度的保证业务的健康发展是最重要的。在此基础上，产生协同效应。
随着中国企业的日渐壮大，走出国门的愿望越来越强烈，这对蓝标是一个机会。之所以选择并购，郑泓表示，蓝标的战略是两条腿走路，一条是投资并购，另一条是驱动业务的发展和协同，一定要有一条腿先迈出去，
