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时代周报记者 汪喆 发自上海
历时一年，百视通(600637,股吧)（600637.SH）与东方明珠(600832,股吧)（600832.SH）重组工作终于进入尾声；经过三个月的调整后，百视通新的管理层也逐渐成形，之前并不为人所熟知的凌钢走向台前，担任总裁一职，并以频繁的投资动作渐入公众视野。
3月6日，百视通一连披露三项投资举措，总耗资近8亿元。其中，3亿元参与歌华有线(600037,股吧)定增，8496万元投资购买索贝数码11.8%的股权，4亿元购买风行28.72%的股权。外界对于百视通如此大手笔的投资动作，有诸多解读。
据此前公布的重组方案显示，百视通构建的生态圈将包括内容、平台＋渠道以及服务三大板块，这是一个几乎囊括了互联网电视所有环节的生态系统。“从管理架构的重组，到事业群的建立，百视通当前的组织架构都是以打造互联网媒体生态系统的需求为出发点。”凌钢告诉时代周报记者，“每一个高管都有对应的业务，没有对应的只能下。”
“条件都具备了，资源也有。互联网电视能不能发展，就看我们能不能跨越体制和机制的障碍。”凌钢对百视通的未来成足在胸，“一旦将制定的战略意图执行落地，百视通成为互联网电视的第一入口并没有太大问题。”
管理结构业务先行
“谁适应谁上，不适应的还得下，不勉强。”谈及百视通的人事调整，凌钢的话语简短而有力。
百视通组建新领导层一直遵循业务先行的逻辑—先确立业务架构，并以此为基础进行组织架构调整，从而带动管理层的调整。以2014年12月凌钢走马上任为标志，百视通在3个月内对公司高管和组织架构进行了大换血。除了保留与核心业务有对应关系的高管，根据其他业务的发展需求，上海文广直接从集团层面调任了相应的负责人。
重组计划启动后，百视通的地位骤升：从之前由上海文广分管的一个部门，变为承载上海文广70%业务营收的唯一资本和产业运作平台。
在组织架构方面，百视通以业务为依据划分了互联网电视、云平台与大数据、主机游戏、电信渠道以及网络视频等五大事业群。“百视通现在的业务不只IPTV，IPTV 只是一个产品。我们做互联网，更强调的不是产品，而是渠道。”凌钢认为，在渠道的基础上可以有更多产品诞生，以此打破过去单一的产品结构。此前，百视通的其他业务因处于辅助地位，并未得到有效的发挥。
百视通方面介绍，建立事业群源于百视通需要打造一个集中的云平台，以对应旗下所有的业务和产品。
“互联网企业运营效率的支撑，就是云平台的支撑。我们要把过去分散在各个部门的‘云’，打造成一个整体的‘云’，把云平台从原来的垂直架构变为顶层架构。”凌钢在此逻辑上，将相应的业务负责人调管各个事业群。
五大事业群中，董秘张建分管主机游戏事业群。张建在百视通有近10年的工作经验，历任行政总监、董事会秘书和党委委员。百视通内部人士向时代周报记者评价说：“张建对百视通发展的战略思路、大局观都比较清晰。在过去的工作中，张建也在游戏的政府审批环节发挥了主要作用。”此前，百视通旗下游戏业务主要由合资公司百家合负责，并且以销售为主。不过，在凌钢的规划中，“做主机游戏不仅是销售，还应该有平台和内容的对接，否则发展不起来”。
网络视频和互联网电视事业群，则由风行网CEO罗江春掌舵。凌钢评价说：“互联网电视和网络视频在技术上有一定的相通之处，但两者其实不同，罗江春在这方面比较有经验。”
而原英特尔公司中国区销售部总经理、百视通原来的COO郭京申，分管云平台与大数据事业群，副总裁张越分管总编室，负责宣传导向、内容定位和版权维护等。
“我是用好百视通的每一个高管。这里没有铁饭碗，不是过去国企那种没有事也在那里挂个名，上市公司没有这个事。”凌钢言辞果断。
内容与渠道并行
重组启动后，上海文广和百视通的高层对外多次阐述百视通构建的互联网业务生态体系。
百视通的业务生态体系呈现“1+6”的结构，由互联网电视、主机游戏、IPTV、网络视频、有线网络渠道以及无线传输渠道六大渠道和云平台构成。上述“1+6”承载的是百视通旗下各个业务内容的分发工作，并由此形成了百视通业务生态体系的循环机制。
“在模式上我们跟BAT 三家是殊途同归。”百视通副总裁许峰向时代周报记者介绍，互联网主要就是内容通过平台产生流量带来新的商业模式，然后实现商业价值或产生新的盈利点，这是互联网最基本的逻辑。在许峰的眼中，百视通的业务生态系统正是按照这一最基本的逻辑在运行。
在内容方面，百视通从IP储备和内容生产两个方面打造核心竞争力。
“只有巨量的 IP 储备，我们才能占领自己的优势，目前，我们的储存量很大。”而就增量而言，凌钢将带领百视通从两个方面发力： 一方面，投入更多的资金，集成更多的、新的有特色、有影响力的版权。据他透露，百视通早有安排，未来三年将每年投入15亿元用于购买版权，“如果能够实现联动，加上电视台的10个亿，每年25亿，这个能量就很强大了。”
另一方面，百视通将旗下注入的尚世影业作为影视剧的事业群来对待，着重发展影视剧和视频的制作。除此之外，和 Fremantle Media成立的合资公司未来也具备媒体节目制作的能力。
内容制作环节之后，百视通旗下的五岸传播提供版权交易、运作经营的分发平台，进而带来版权的增量。
“不管是BAT，还是小米、乐视，都没有这些渠道。我们的用户规模在全国也具有领先的地位，把内容通过渠道分发，就是我们的优势所在。”凌钢告诉时代周报记者。
内容通过渠道分发，积攒的流量最终走到流量变现环节。而百视通流量变现的服务支撑在于广告、电商和文化娱乐旅游等三个方面。
目前，百视通拥有广告数字营销的平台，对新媒体资源进行整合，以期实现广告变现；电商方面，旗下东方购物则属于动态电商，和互联网电商网站形成了差异化竞争，且在电视购物领域已形成了一定优势；文化娱乐旅游业务，则一直是东方明珠的强项。
“未来我们还会更多地关注一些O2O的业务，包括东方明珠线下的雨了、旅游都是我们O2O的承载主体。”许峰介绍，当前百视通已经打造了一个完整的生态链，所有资源已经齐聚。资源已经具备的情况下，只要运作方面的竞争力跟上，百视通的综合竞争力就会异常强大。
百视通的千亿美元估值
出身体制内，并且具有多年国企改革和资本运作经验的凌钢，对国企体制有着深刻了解。
“运作方面，我们的执行力是需要解决的大问题。”凌钢向时代周报记者如是评述。在他看来，“所谓执行力并非是具体项目的‘小执行力’，而是从战略层面出发的‘大执行力’。”就“小执行力”而言，国企和民企并无大差别，但在战略思维、整体的流程判断以及决策管理等方面，国企尚有较大差距。
凌钢认为，互联网电视能否发展在于百视通能否跨越体制和机制的障碍，用完全市场化、科学化的方法来实施。
“我们现在还有个很大的问题是，太在意别人说什么。我觉得不要太在意别人讲什么，要更在意自己做了什么，这是我的理念。千万不要把老的行政化思维，带到新的上市公司来。”凌钢在百视通内部会议上多次详细阐述这一理念。
此外，自从百视通重组启动后，即刻便成为了外界关注的热点。质疑，也随之而来。
凌钢介绍说，2014年，百视通与东方明珠进行了模拟合并，全年模拟合并的销售收入为155亿元，归属母公司的净利润达24.7亿元，但模拟合并的情况外界关注并不多。
“在投资者说明会上，有人问我合并的情况怎么样。我说的是两位数的增长，这是建立在模拟合并的数据基础上。”凌钢强调，百视通打造互联网业务生态体系是有盈利目标的，并不“死烧钱、玩概念”。
对于外界质疑，凌钢称：各个业务通过聚焦产生联动，形成了百视通互联网媒体生态圈的互动线。与以往相互独立、分裂的状态相比，大大降低了风险，“我们所有的业务和投资都按照互联网媒体生态的架构进行整合、聚焦，通过提高我们的执行力，将旗下资源聚焦整合，这是我们要做的事情”。
事实上，在重组计划公布之初，就一直有百视通重组之后将成国内首个千亿传媒集团的说法。不过，在百视通高层看来，因为对互联网媒体生态系统的不了解，外界多少低估了百视通的前景。
许峰认为，美国康卡斯特的运营模式与百视通较为相似。康卡斯特是美国最大的有线电视网络运营商和重要的互联网接入提供商，旗下拥有NBC环球公司等电视媒体资产。康卡斯特在影视版权内容和宽带的优势地位，以及在视频广告、网络视频服务等领域的新动作，对于谷歌、苹果以及亚马逊等互联网巨头在互联网视频细分领域都造成了威胁。康卡斯特拥有2400多万有线电视用户，市值超过1500亿美元。
“按照康卡斯特的估值标准，百视通的千亿估值其实也应该用美金计算。”许峰告诉时代周报记者，未来三年，百视通与中国电信的“悦me”项目以及和歌华有线开展的DVB＋OTT业务还将带来大量的用户，“超过3000万的用户体量肯定不成问题。
“我们在互联网电视领域的优势是其他互联网企业没法比的，解决了运作问题，我们占领互联网电视的第一入口应该没问题。”凌钢告诉时代周报记者。
对话百视通凌钢：“互联网电视第一入口应该是我们”
时代周报记者 汪喆 发自上海
3月12日中午，结束了一上午的会议，百视通总裁凌钢利用午饭时间在上海文广办公大院内接受了时代周报记者的独家专访。
2014年12月，凌钢担任百视通总裁一职。除去总裁之职外，他还兼任上海文广党委委员、上市公司重大资产重组领导小组成员。在百视通发布的公告中，凌被形容为“在国资国企改革和资本运作方面具有丰富的经验”。他先后参与并直接推动了大小文广整合、上海报业集团组建、百视通借壳上市、华人文化基金的组建、上影股份上市筹备、东方明珠股权分置改革等一系列上海文化国资领域的重大改革。凌钢还在上海市委宣传部工作有十年之久，曾任国有资产监督管理办公室副主任、主任。如此履历，说经验丰富，也确无夸张。
年近六旬的他，利落的平头满是花白，穿一件黑色皮衣，走起路来大步流星。此前甚少公开露面的凌钢，在接受时代周报记者一个半小时的专访中，侃侃而谈，即使面对尖锐问题也毫不避讳。
“不和BAT走同样的路”
时代周报：外界总是喜欢将百视通和BAT、小米、乐视进行比较。你怎么看待这种比较？
凌钢：事情是做出来的，不是比出来的。我们的起点、情况条件完全不同，所以不可能做同样的事，走同样的路。
最近我在微信上看了一篇文章，讲的是腾讯OTT的“三做三不做”。我觉得，腾讯还是比较清醒的。但同时，腾讯也很无奈，他们没有百视通的条件，做不了整个互联网电视运作的完整体系，只能做一部分。这是没有办法的事情，是中国国情决定的。
不过，我们恰恰不同的是，百视通有完整的体系，有更多的资源支撑。此外，我们现在缺的不是钱，缺的是执行力。我们如果把这些战略的意图执行落地的话，一定在他们前面。
时代周报：百视通要争夺互联网电视第一入口，你对此有多大把握？
凌钢：互联网电视的第一入口应该是我们，因为我们比较直接，用户比较固定，黏性肯定高。
有线电视用户的日开机率超过6.5个小时，这在互联网是难以做到的。这就是很大的差异。不同渠道的用户，有着质的差别。并且，我们的用户是捆绑的，而互联网用户是随时要走的。
时代周报：为什么有这样的自信？
凌钢：不是我们自信，是我们确实有这个条件。
我们现在最大的问题，不是条件、技术或者其他方面，而是怎么跨越体制弊病，从而具备高度的执行力，这是挑战。我没有看到我的竞争对手，我看到的竞争对手只有我们自己，能搞死我们的也只有我们自己。
时代周报：3亿元参与歌华有线定增后，百视通是否会对全国的有线网络做整合？
凌钢：我们是整合有线网络的资源，但从来没想过整合有线网络。
我们要把有线网络的资源整合成为一个渠道，这个渠道不一定要我们自己运营，但是要为我们所用。参与歌华有线的投资，有战略上的考量，在歌华的DVB加载OTT，作为我们OTT的一个拓展渠道。所以，我是渠道逻辑，不光是产品逻辑。
时代周报：渠道和平台之间，是一种怎样的逻辑关系？
凌钢：我一直讲渠道加平台才能生得出儿子，就是产品。否则，产品没有父母。
有了渠道和平台的支撑，产品才能站得住脚。百视通把有线网络作为一个重要的渠道来看待。所以，我们希望跟他们有更多战略和业务的协同，提供更多产品。我们有OTT的平台对接，产生DVB+OTT的产品，这对我们来说价值就很大了。
歌华有线，是全国有线网络的龙头，这个地位很明显，某种程度上比上海做的还要突出。如果在北京和上海都能实现DVB+OTT战略，那么我们至少在OTT用户发展的角度上就占得很大一块。我希望在未来三年将有线网络OTT用户做到千万级。加上其他渠道发展的OTT，那我们OTT在全国的地位就基本确立了。
“没有产业生态就没有商业模型”
时代周报：那么，4亿元增持风行网是怎样的出发点？
凌钢：网络视频是个入口，本身就比较独立，但它的问题就在于太独立，战略协同不够。
为什么要增持？两件事情最核心，我们要把互联网视频企业（风行网）按照我们的意图来做，不收购不行的，小股东顶着我们，小股东有小股东的思维，他们有投否决票的权利。按照有些人的算法，百视通之前已经投了5亿元，不把风行做好，这5亿元谁负责？要把它做好，我们只能继续投。既然，它是有价值的平台，我们就要做好，释放价值。
时代周报：但是，网络视频和互联网电视会不会有一定的重合？
凌钢：网络视频今后不会与互联网电视重合，会有差异化。互联网电视，回归家庭，占领大屏；网络视频，主要在PC和移动端。当然，技术可以打通，但不是同一个东西。
时代周报：面对爱奇艺等强手的竞争，你们的特点在哪儿？
凌钢：不能跟着优酷土豆、爱奇艺，学别人学不像，也做不好。我们要做自己鲜明特点的，不能跟在他们后面，跟乐视就更学不了了。我们没那个条件，也不是一个价值观，学不了。
第二个，我们做互联网电视，一部分的技术要从风行那里抽出来。这是我们做互联网电视的支撑点。如果，百视通不全面控股，小股东会给我吗？这个利益是不均衡的，所以我们只有全面控股，才能把这些抽出来。
除此之外，就是要绑住罗江春，既然他在这方面已经是比较有互联网思维的人。既然要用他，那这次就用收购把他绑住。
时代周报：对百视通的未来，你是如何定义的？
凌钢：我们定位三句话。第一句是：我们是一个互联网媒体企业。要达成这一目标，就要实现传统媒体向互联网媒体的转型。所以，我们的运作是依托互联网传输渠道、产业运作思维和逻辑来做媒体的运作和布局。
第二句是，光举一面旗没用。互联网媒体的标志是什么？就是要在互联网电视这个热点上，有制高点，成为中国互联网电视的第一入口，做老大。互联网，只有老大没有老二，在细分领域就是这么回事。现在竞争太多了，BAT、视频行业的老大，IT制造商的老大，都在竞争互联网电视的第一入口。我们要用我们的入口和方法，来成为我们的制高点，成为我们互联网媒体企业的标志，只有做好这一点，才能称得上是互联网企业。
第三句话，就是打造互联网媒体的产业生态。现在互联网最大的问题是商业模型的问题，产业生态是解决商业模型的本质要求，没有产业生态就没有商业模型。
媒体融合发展与传媒产业创新峰会
