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编者按：
10月23日，《哈佛商业评论》中文版主办的哈佛商业评论中国年会2014在北京举行。现场云集了迈克尔？波特、克里希那？帕勒普等教父级管理学大师，王建宙、孙为民、孙明波、洪崎、唐宁等国内重量级企业家，PTC、可口可乐、奥的斯、沃尔沃、大众、诺华、特斯拉等世界知名企业的高管作为演讲嘉宾出席。齐鲁网财经频道记者受邀参会，现特推出“哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道”,以飨读者。
哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之四：
《决胜全球市场》：华为余承东挑战行业第一 青啤孙明波称走出去不为赚钱
齐鲁网10月23日北京讯
（记者 董光强 尚明宪）在过去的二十多年发展中，自由主义的浪潮打破了发展中国家的贸易保护主义壁垒。随着这些国家与世界经济的接轨，来自北美、西欧、日本和韩国的跨国公司蜂拥而入。很多本土公司丧失大量市场份额，而有些本土公司则展开反击，他们中的佼佼者将自己打造成了世界级企业。具有全球竞争力的企业采取了怎样的战略来克服本土环境带来的种种挑战？他们如何将自己的本土优势转变为国际竞争力？他们的商业行为是否有普适的借鉴意义?
主持人：
何 刚《财经》(博客,微博)执行主编、《哈佛商业评论》中文版主编
主旨演讲：
克里希那·帕勒普（Krishna G. Palepu） 哈佛商学院Ross Graham Walker 教授，《赢在新兴市场：新兴市场的机遇？战略与实施》作者之一
主题演讲：
余承东 华为消费者业务CEO
腾逸博 奥的斯电梯（中国）投资有限公司总裁
陈然峰 沃尔沃集团中国投资有限公司总裁
徐海瑛 诺华集团（中国）总裁
点评嘉宾
滕斌圣长江商学院战略学教授、副院长
以下为文字实录：
何刚：非常感谢，刚才把全球市场分类方式做了简要而清晰的阐述，相信大家看到了很多非常熟悉公司的例子，例如小米的对手就在台上。
还有一位先生还要邀请上来，特别邀请了点评嘉宾：腾斌圣 长江商学院战略学教授、副院长
“长江”是植根于中国本土的市场，腾教授会给出他的长江视野。
接下来分别请几位企业家嘉宾分头做五到八分钟的演讲。
第一位是特别邀请，华为的余总和我们分享华为个人终端数码产品市场如何创立兴起，并且飞速发展，让其他的对手感到咄咄逼人的压力。
余承东：非常高兴有机会跟大家分享一下华为的经验，华为成立于1988年，华为从成立之后前8年的时间是在中国市场，从1996年开始华为开始拓展全球市场。目前华为的销售收入超过70%的收入来自于全球市场。
最早在海外销售的时候是在发展中国家进行销售，最近这一年进入了高端市场，包括欧洲、日本、澳大利亚等等全球的高端市场，也包括美国、加拿大等等。
华为是发源于中国的企业，是全球化的企业。我加入华为，过去是在做华为的通讯网络设备，我们赢得了国际高端市场的认可靠的不是价格便宜，而是靠产品的竞争力，我们的技术创新领先，我们的质量以及我们的服务，包括我们的产品更贴近我们的用户。以前做B2B,最近十年华为开展了B2C的业务，B2C的业务在前七年还是用B2B的生意模式在做B2C,运营商要求为它们开发低成本的终端产品。最近三年，我在三前年负责华为消费者业务，我们放弃了低端，用了华为自有品牌，从低端往中高端产品走。
三年的战略调整以来，从过去不太严密的华为消费者业务，变成有一定的盈利能力同时高速发展，我们的品牌从低端往中高端发展。三年前在全球的排名知名度小于5%,只有3%左右的知名度，到了去年知名度达到52%,今年希望做到70%左右。最近刚刚有消息，全球top100的品牌华为排第94位。
我们放弃低端，往中高端产品走，我们的产品刚开始消费者并不认识、不了解，但是我们不断的坚持，我们在欧洲也开始卖产品，我们第二代产品P6卖得很好，获得了欧洲最佳智能手机大奖，今年做的新手机再次获得全欧洲最佳智能手机设计大奖。
中国的企业走向全球化，我们不是做便宜的产品，我们要做更好、更领先、更有竞争力的产品，我们比苹果刚刚发布的iPhone6更薄、续航的能力更强、照相的能力更好。大家用iPhone知道，电池一天不够用，我们保证足够用一天以上。材料是天然的金属材质。
对中国企业来说我们要做更好的产品来开拓市场，今天我们并不是来做广告的，但是中国的企业应该有更好的产品，包括我们近期发布的产品，跟iPhone相比，我们有更强的竞争力！
刚才也提到小米了，小米做中低端的产品，通过电商的渠道节省到25%到30%的价格，以此来提供更有竞争力的价格。华为自己的品牌是走中高端路线，从去年开始市场份额仅次于苹果、三星排在第三位，今年份额继续的增加，今年和明年、后年继续增加，将来我们的目标是我们的眼中没有第二只有第一，我们会挑战第一名！我们定更好的目标，当我们做的比较差的时候我们做到第二，做得比较好的时候会做到第一。
对中国企业来说，我们并不是靠提供廉价的产品，我们要提供更高性能、更好质量、更好服务、更有竞争力、更有创新力的产品，这样才能提高长久的竞争力，再次感谢！
何刚：虽然在台上做广告是我们不希望的，但是大家的掌声代表了华为的广告做得好，我也是华为的用户。我太太说这是屌丝手机。
刚才余总提到的，从低端产品向高端进发，但是实际上过去的商业规律更多的是高端往低端打，从高往下走是有可能的而且比较的顺利，低端往高端走似乎看比较难，如果麦当劳做500块钱每人的法餐，大家会觉得有点问题。这里的商业逻辑在什么地方呢？
余承东：华为过去是做低端产品的，现在做了一些策略上的调整，我们把华为荣耀的品牌，华为自己的产品做中高端，我们的商业逻辑是消费者需要更好、更有竞争力、更有价值的产品，华为是科技创新为主的公司，今年四五十亿美元的研发投入。我们希望带来更高的价值，华为自己的品牌会往上走。
最近发布的荣耀9,我们发现高端产品卖得非常好，出来多少都被抢光，高端的模式是成立的。
中低端的产品通过海量市场降低成本，通过单一款式做海量的规模，小米做得不错，但是我们的荣耀也是通过电商节省到传统25%到30%的渠道空间，这样给消费者更好的体验。
荣耀是卖两千块钱，传统的渠道竞争对手是卖三四千，我们两千块钱的产品比四千多的产品更加好用，华为覆盖中低端，荣耀品牌覆盖中低端，我们希望双品牌运作。
何刚：克里希那·帕勒普教授您是不是有一些看法，比如说不同的消费群体有不同的定价？您觉得这样的定价方式是非常有意义吗？或者说是不是在某些细分市场会造成麻烦呢？
克里希那·帕勒普：我们觉得在高端市场竞争是错误的，因为有两个挑战。在高端和低端的竞争需要有很好的组织架构的能力，你可以这么做但是很多的企业失败了，所以很麻烦，你可以这么做，但是一定要很谨慎。要掌握在不同的形势下竞争的能力，成本结构、文化、思维上是冲突的，你要思考如何去做。
第二、高端进行竞争是要求持续进行创新，并不是一次创新就可以了。这也是非常佩服苹果的原因，他们在十年、十五年一直不断的创新，要创新不断创新的文化，而且要有前瞻性，这是具有挑战性的。
华为确实很有能力做到这一点，而且更多的企业也应该做到这一点，但是这确实是挑战。这要求对研发进行投资，可能中断自己的产品而不是别人中断你的产品才能获得领先的优势。
对于美国的企业，它们通常是从一些愿意承担风险的客户那得到收益，因为这些人愿意尝试。对于中国的客户多数也喜欢，比如说微信的创新是在中国发生的，远远领先于美国。中国的消费者愿意承担风险，但是他们必须要来接受你的创新。所以很有挑战，但是是很宏伟的目标，谢谢！
何刚：感谢余总，也祝福华为在全球市场获得巨大的成功！接下来请徐海瑛女士分享一个全球的医药巨头在中国本土市场获得巨大成功的故事。
医药领域竞争很激烈，全球的医药巨头在中国各显其能，诺华看起来并不是我们听说的显赫名字的公司，如何把在全球成功经验跟中国的特色相结合，在医药领域做营销产品的创新，有请徐女士。
徐海瑛：医药行业不太被大家所熟知，诺华是一家总部在瑞士的企业，在医药行业我们已经是全球最大的一家医药公司。我们是80年代进入中国的，刚刚克里希那·帕勒普教授介绍了一个非常好的理论体系，对我们的讨论很有价值。
事实上对在中国运营的跨国公司来说，不光是成熟市场经验来中国是不是合适。我的观察之前二三十年在中国运营的成功都不能在保证未来还是会成功，也就是说现在中国经济的转折趋势对跨国公司在中国的运营有很大的影响。7%左右的GDP增长的新常态，包括生产要素价格剧烈的上升，包括现在经济模式的转化，包括生活环境，人们消费习惯的改变。在巨大转折时期的市场是影响到在市场上运营的每一个人。
诺华对这个市场仍然是充满信心，虽然我们会面临更多的挑战。我分享一下为什么会对这个市场这么有信心，仍然相信可以取得和其他市场一样的成功。
第一，作为一个跨国公司全球的战略是基础，在任何的国家都是这样。诺华在医药行里最自豪的就是新产品线，自主研发的力量很强。华为一年50亿美金投资是非常让人吃惊的数字，但是诺华一年在R&D方面的投资是100亿美元，占整体营业额的17%,是高于IT行业的。这是事业的基础所在，所有的成功和可持续发展都是基于这个基础的。
这两年即使是这样的研发模式也受到了挑战，一个新药开发的周期和投资都在大幅度上升，五年前说十年十亿美金一个新产品，现在是十四五亿美元十四五年的周期，也说明我们研发的风险在增加，对公司资源的要求也在增加，这样的情况下怎么办？那要聚焦，尽量让自己优势产品更加的突出，把那些不能排第一、第二的生意需要去整合掉。
我们今年年初很多财经媒体关注的并购案是精准的并购，以前是全盘并购，今年第二季度的并购是精准的。换进来行业里最有优势的业务，不能排第一第二的业务组合会置换出去，对长期核心能力的保持是非常有利的，这是全球竞争力的前提。
具体到中国，诺华的经验是真心的、长期的努力去融入这个地区的市场，诺华从80年代来到中国做了这么多年，从来没有放弃过这方面的，全力以赴在做融入中国市场的努力。为什么叫诺华就是是承诺中华，现在管理团队本土化做得很好。我们商业成功是很重要，但是还有一个责任是在这个地方经营，把自己融入这个地方，要一起来面对这个地方发生的事情，中国医改进行了四五年，诺华在这个过程中做了很多努力，我们跟偏远地区的政府，比如说新疆，或者说医改有很高期待的地方，如何建立一个有效的、能够高效率应用资源的医药体系，去研究政策，让中国学会们的全球最佳实践。
成熟市场上很多产品很好，但是太贵了，发展中国家买不起，我们十年前诺华标志性的药物在上市的时候很贵，当时考虑到中国病患的支付能力，我们上市的时候同时出了一个病人资助计划，对中低等的患者有高额的药费减免。这就是想融入中国。
我们仍然认为中国市场是充满机会的市场，是稳定增长的市场，从我们的人口基数和关注疾病、关注患者不用再赘述了。生产要素的组合上，在中国布局的时候要及时的调整，全球的布局和中国优势资源的配比要有很好的契合度。我们现在就在做创新，在上海成立了全球第三大研发中心，投资了十亿美金，中国劳动力在上升，有很好职业素质的人才供应在日益的充沛，把全球第三大研发中心放在中国，跟中国的优势资源进行很有效的整合。
研发中心不光是加入全球统一的研发体系，而且还会有一部分的资源投入到中国高级的研究，对未来的生意增长也是很好的保障。
谢谢大家！
何刚：谢谢徐总的分享，医疗企业在中国遇到两个大问题，一个是关于专利保护的延续问题，第二是中国的医疗机构绝大部分是国有的，您是做政府关系出身的，我们也看到了一些跨国医疗机构在中国遇到了很大的麻烦，如何妥善的处理中国这样一个强政府、强国有机构的竞争市场，诺华有怎样的挑战和心得呢？
徐海瑛：这个问题很重要，有两部分要做，第一是跨国公司在全球竞争的时候，高的执行力、非常好的公司治理机构是竞争的法宝或者是优势。在中国这样一个变换多端的市场，有很多模糊区间存在的市场要守住自己的那条线。不管在什么样的市场内工作都要知道自己在什么地方，我们希望在中国是和全球是同一标准的，不会因为短期商业挑战而放松管制，内因是极其重要的。
第二，沟通很重要，因为跨国公司决策毕竟还是跟本土的决策灵活度有一些差距，我们在跨国公司的体系中，我们自己的整个战略部署是非常的规范严格的。自己运营模式观察到的挑战也是有严格的体系去分析整理。我们的经验是，有什么发现和建议及时跟政府和监管部门进行沟通，现在中国政府不管是制定法律法规还是做市场监管的时候，他们是愿意了解行业的，怎样去吸收一些国际经验他们是有很开放的思维。早一些沟通、早一些建议，能够把自己观察到的，不管是政府应该改善还是我们应该改善的地方，进行沟通和建议是很重要的。
何刚：中国的医药企业能否模仿类似于诺华这样的医药企业在全球获得更大的成功，目前中国医药(600056,股吧)企业基本上没有走出国门，这对我们来说是很大的压力。一会儿再回来。
接下来有请，青岛啤酒的孙总讲讲。青岛啤酒能够在全球各个市场建立中国啤酒的品牌声誉。
延伸阅读：哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之一：哈佛商业评论中国年会在北京举行哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之二：王建宙等公开课《物联网时代的竞争力再造》分享“干货哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之三：公开课2《数字化生存》：苏宁云商(002024,股吧)孙为民称建立新的知识和能力体系是最大挑战决胜全球市场：华为余承东挑战行业第一 青啤孙明波称走出去不为赚钱哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之五：洪崎、万峰、唐宁等公开课上纵论中国式创新哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之六：公开课《移动互联网时代的人才战略》全程实录 职场人士必看共3页:
123孙明波：谢谢主持人，各位来宾下午好，很高兴有这个机会和大家探讨青岛啤酒的发展历程和未来的发展方向，青岛啤酒今年为止是111周年，也是中国最老的品牌之一了，现在已经成长为全球第六大啤酒公司。而且我们的产品也畅销在85个国家和地区，不仅仅是中餐馆，第一步是中餐馆，这是改革开放之前了，改革开放之后我们进入了超市，超市的连锁渠道基本上在发达国家北美和西欧都已经进去了。
现在走入第三步，进入本土酒吧市场，特别是在英国伦敦这些地方，国际人员往来比较聚焦的地方，我们在酒吧市场也有了份额。
作为国际化、全球化我们的感受认为国际化不是国际上卖多少产品，也不是说在国际上投多少资，也不是说销售收入或者说份额在国际上占有多大。我的概念国际化本质是全球资源的优化配置，进入北美市场目的是什么要清楚，是去获得资金或获得资本，还是获得了市场，还是获得了制造的产能。全球化为我们打开了一扇门，使我们有机会在全球配置我们的各种生产要素，包括各种资源。这样就可以用全球上最强大的资金、最便宜的劳动力、最优质的市场可以在全球上来进行无边界的发展。
青岛啤酒走国际化道路，走出去是为了卖多少产品吗？是为了取得多少收入吗？还是为了获得利润。当然我们的收入和利润都有增加，但是我们的本质并不是这样的。我们去国际上根本的目的，不能为了卖酒，更不是为了中餐馆去卖酒，也不是为了收入，我们只有一个目的打造青岛啤酒这个品牌，国际化的目的就是以打造品牌为目的，通过产品的消费者体验来打造我们的品牌。
在此基础上我们的策略是“三高”.
第一高品质，啤酒是西方的，我们的高品质不是和别的品质一样的定义。高品质是别人品质基础上加上我们的特色，我们把品质分为两个层次，第一个层次把品质做到最好的基础产品，也就是说国际化全球一流的基础产品，在这种基础产品是全球风靡的，目前流行的还是大规模生产在美国。
在此基础上加上我们的特色，我们的高品质定义为具有特色的产品，也就是说有差异化的产品。我们如何做出特色来？这是111年德国人留下的工艺，特别是酵母，传承到现在保留的独特的产品特色。我经常去全球和消费者沟通、调研，无论是在北美或者欧洲、日本，我们的包装上可能出现了问题，但是异口同声都说我们的品质好。我们很有自信，我们也定期品尝全世界的啤酒，发现我们的风味是独特的，我们出口也有60多年的历史，所以能够站得住脚，这是最重要的基础。
第二高价格。我们从来不卖低价，因为我们的目标是打造我们的品牌，我们不是为了销量，尽管在金融危机、金融风暴的危机期间很多的经销商降价，我们从来没有降价。我们始终保持国际一流的品质和价格，我们的价格是非常贵的。在中餐馆最少是六块钱，也是比较高的，是全球啤酒的最高价格，坚持了60多年的最高价。
第三高可见度。我们做国际化是为了实现品牌的国际化，不是为了卖酒，我们坚持了三高毫不动摇。我们认为在今天讨论的话题，全球波动的环境下企业应该如何生存？青岛啤酒面临更大的问题是111年的传统企业如何在国际市场上竞争，如何继续保持再发展一百年，就像国家说的两个百年的奋斗目标。现在作为中国的企业，无论是决胜全球或者是本土市场，两件事一定要做好。
第一、紧紧的咬住持续改进毫不放松。所谓的持续改进是刚才说的“三高”不能放松。
第二、非常具有挑战性的因素，有一只眼睛要盯住颠覆式的创新，今天上午讲颠覆式创新比较多，包括创新的悖论等等都是一些颠覆性的。我们的企业如果不是始终聚焦于高品质、高价格、高可见度，可能会出现旁边杀出个程咬金来，把成熟的东西颠覆掉。
颠覆性创新，已经做成功了一件，就是把我们的品牌年轻化。过去认为一百多年的品牌肯定是天下无敌了，是老品牌有信誉，又是经典传承。其实到了八九十年代，80后、90后、00后他们并不认可，他们认的是当今的精神追求，他们是叛逆的、是独树一帜的要体现自我的，过去老品牌他们的观点那是我爸爸的啤酒，所以现在必须颠覆自己，不能成为他们爸爸的啤酒，而要成为他们自己的啤酒。主要是通过体验营销来进行颠覆，这个说来话长。
我们要创造一个时代的品牌，和时代相结合的品牌，成为时代潮流的品牌，成为消费者追求的品牌，这就需要颠覆，从品牌的形象上要进行颠覆。
第二要颠覆组织，要颠覆组织必须要颠覆人，所以是一场痛苦的革命。我们这样才能逐步的完成百年企业不断发展的梦想。
第三是必须在互联网时代、包括移动互联时代，对商业模式的影响也是在瞪大眼睛在看、也是身体力行在做。我们是全球啤酒行业最早做的进入电商，去年推出了一款24小时送到的原浆啤酒，送消费者手中。这一系列并不是目的，我们的目的是想探讨互联网对未来啤酒商业模式的改变，现在先感受一下“温度”,但是不能成为温水里的青蛙，必须要及时的发现机遇。如果说互联网能够挑战传统的商业模式的话，我们必须做到率先实行新的商业模式，否则的话会重蹈覆辙。我们必须瞪大眼睛，越老的企业、越成功的企业越容易被过去的成功所疏忽也越容易被颠覆。
我们成立了蓝军部队来挑战红军，我们宁可自己把自己打败，也不能让我们的对手把我们打败，这是最糟糕的时代、也是最好的时代，要在这个时代中取胜唯一的法宝是就是战胜自己。谢谢！
延伸阅读：哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之一：哈佛商业评论中国年会在北京举行哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之二：王建宙等公开课《物联网时代的竞争力再造》分享“干货哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之三：公开课2《数字化生存》：苏宁云商孙为民称建立新的知识和能力体系是最大挑战决胜全球市场：华为余承东挑战行业第一 青啤孙明波称走出去不为赚钱哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之五：洪崎、万峰、唐宁等公开课上纵论中国式创新哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之六：公开课《移动互联网时代的人才战略》全程实录 职场人士必看
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123何刚：孙总讲了很多新的，青岛啤酒致胜之道非常好的总结。接下来有请，滕院长做一下点评，关于诺华。另外，中国医药企业有没有可能在中国市场有新的机会，进而走向全球。对于青岛啤酒来说，刚才孙总更强调在国际化下强调品牌的存在，而不是指望利润的巨大的贡献，而青岛啤酒这样的中国品牌，能否指望在国际市场份额上获得更大的机会，请滕院长点评。
滕斌圣：刚才听了徐总关于诺华在中国的所作所为，感觉非常的敬佩。中国企业在这些方面也在进行巨大的投入，我也有一些做医药的同事，他们在研发投入的比例虽然没有达到诺华的程度，但是也是在逐渐的上升。
中国的医药专利和产品还没有大规模的进入全球市场，但是零星的已经有的，有些中药的专利都已经获得国外的认证和专利保护。中国公司是颠覆性的创新，虽然传统上认为是山寨式的创新，但是经过十几二十年的山寨创新的积累，其中最优秀的企业已经可以在某些确定的领域进行的竞争。也就是说它们选择一些跨国公司已经做出来的专利进行模仿性的创新，这种模仿性和以前相比原创性的元素越来越多，至少它们做出的产品可以在国内也获得一些专利。
未来跨国公司强调的是技术、产品的创新力，本土企业经过这么多年的积累，在技术这方面已经有长足的进步，华为是个很好的例子，华为一直坚持了技术立本，最近做了一系列的广告，强调的是不要整天谈颠覆性创新、和互联网思维，就是扎扎实实把技术做到极值，这个话题是有争议的，至少说明华为这家公司把技术看作自己的命根子，这对跨国公司未来在中国是很大的挑战。
加上中国政府这几年来政策的转变，或者是对于本土的技术和专利的极大的坚持。在互联网领域，服务企业和配套的硬件，原来是三个巨头，IBM、SAP、甲骨文，现在是全部中国本土生产的硬件加软件，背后的考虑是国家安全，在政策的推动下本土的企业成长的速度是远远超过想象，而且不去参与、不去放下身段恐怕空间会越来越小，像IBM这样的公司也必须和本土的浪潮去合作，这是个现实，可能有某些不公平的地方，但是这就是演变中的商业环境，包括最近反垄断的商业调查等等，都是高度演变的所谓的新兴市场的特征。大转变的时代，只有增强自己的执着包括与中国的定义和改变自己的决心。
第二，很多年前去青岛啤酒做过案例研究，今天很高兴又碰到了孙总。长江商学院和青岛啤酒合作做了一个案例大赛，全球的MBA院校来北京，围绕青岛啤酒品牌国际化做了一个案例比赛，最后是来自西雅图的华盛顿大学MBA项目得到了冠军，当时各个小组出了很多主意。刚才听孙总介绍说，在全世界品牌销量达到了第一位，的确是有非常大的进展，我感到由衷的高兴。
我们在国外不是卖产品而是为了打造品牌，这是充分说明了我们看到不是短期的收入，而是长期品牌建立起来未来可能会有的收入，单纯说只要品牌不要收入，那恐怕是商业企业的行为，但是先树立品牌，未来逐渐的带来收入这是可以依靠的。而青岛啤酒做了大量的工作，而且在国内做的颠覆性创新有关的活动和年轻人小时代的群体相结合的做法，一个传统的百年老店能够做到这一点其实是很不容易的，也充分的说明中国企业现在即有能够强调产品创新的方面，又有强调商业模式创新的方面，原来的中国企业是两拨，基本上一条腿走路，现在越来越多的企业即有产品创新又能够有商业模式创新，这是如虎添翼，不但是国内甚至于国际市场有越来越大的作为。
谢谢！
延伸阅读：哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之一：哈佛商业评论中国年会在北京举行哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之二：王建宙等公开课《物联网时代的竞争力再造》分享“干货哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之三：公开课2《数字化生存》：苏宁云商孙为民称建立新的知识和能力体系是最大挑战决胜全球市场：华为余承东挑战行业第一 青啤孙明波称走出去不为赚钱哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之五：洪崎、万峰、唐宁等公开课上纵论中国式创新哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之六：公开课《移动互联网时代的人才战略》全程实录 职场人士必看
