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以客户为导向的时装行业变革正悄然展开。在1月结束的伦敦时装周上，Burberry开始接受2014秋冬男装的订货，客户可以在秀场外看网络直播预订，甚至可以在交货期内提出个性化的定制需求。这已经是Burberry连续第二季做出秀场直销的尝试，而且越来越多的服装品牌开始加入这一队伍。
我们必须承认：改变已经来临，而且非常迅速。
当下的中国对“互联网思维”龙卷风般的讨论，诱因正是基于用户的改变。当互联网完全渗透了人们的生活，人们的选择方式和意愿都发生了巨大改变。所有面向用户的服务必然面临改革，是卖煎饼，还是做养殖，最终可能都将被“互联网化”，不论企业的形态如何、市场如何。
定制化正在成为先进企业的标志。无论是Burberry还是海尔，众多先进的企业都正在用C2B颠覆自己的供应链来顺应改变，并且初获成效。
管理大师、中国制造之王张瑞敏其实早已将互联网思维深入地改造了海尔。如何与用户交互似乎是传统企业面临的最大课题，传统经济下没有用户只有顾客，付款代表销售的结束，做的是一锤子买卖。而现在，付款似乎才是销售的开始。
管理大师加利·哈默曾说，用户从产品设计开始，到生产制造、销售、服务，用户全流程参与，是全流程体。完成一个循环后，再一起参与新产品的设计、生产制造、销售、服务。
这也正是小米公司目前的模式，按照人员最小化组成的项目组每天都会接受很多客户的建议，不断地做出针对性的修改。
在张瑞敏看来，满足用户的个性化是个永远的目标，模块式的个性化，是初步阶段。未来的个性化定制有望是极端的——从颜色到功能，甚至外观。
就像“南城煎饼”的创办者发明了沙拉酱和番茄酱的双拼口味，甚至还有巧克力的，缘起就是顾客灵光一线提出的一个建议。这就是最微小的“C2B”，“勿以善小而不为”，要的就是管理者的一个心态。
C2B是一种互联网思维的倒逼，考验的是企业家的勇气与把控能力。真正要实施C2B，就需要对传统的设计、制造、营销、物流等体系进行重排与改造。
生产链条因用户而进行了深入地改变，紧跟着变化的就是管理。道格拉斯·洛西科夫的《当下的冲击》一书中指出，企业未来将会是由多个自组织（自动生成组织）构成的，没有别的出路。组织必须有充分的主观能动性，主动创造价值。事实上这与京瓷创始人稻盛和夫先生早前提出的阿米巴模式有些类似，都是以小规模的组织方式，单独核算成本收益，从而获得最大限度的主观能动性。雷军的小米公司也正在使用这种组合方式，把小组的人数降到最低。
传统企业跟互联网企业相比，有优势吗？当然。传统企业重要的优势是长期以来在线下积累的各种人脉关系以及对市场的认识，懂得哪里水深哪里水浅。真正最厉害的就是既掌握传统链条资源，又懂得如何依靠互联网放大资源的那个。
正如马云所说，没有传统的企业只有传统的思想。关于“互联网思维”全民讨论的价值在于，喧嚣之后，改革的思想能够深深地烙印在企业的心中。只有勇于挑战自己，和用户打成一片的企业，才能避免被淘汰的厄运。
