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商业权力已经转移，你回归原点能轻松应对吗？
权力在商业世界一直处于转移之中。比如由制造业向商业转移，比如由商业向消费者转移。
在中国，我们看到了，第一波是经销商的崛起。那些难以成功开发或者不能有效管理经销商的企业，退出了竞争。
第二波是超市的崛起。不进超市等死，多数已经应验，进了超市（如果玩不转）找死，这个也已经应验。
第三波就是目前的电商。它们干脆超越了传统和实体，进入了虚拟空间。电商对制造业、传统商业所表现出的咄咄逼人，已然势同追杀。
对于电商，目前表现出三种倾向：一种是在认识上高度重视，在行动上趋之若鹜；一种是诚惶诚恐，胆战心惊；一种是老神在在，不为所动。
最令我吃惊的是高建华先生的说法。
“用户至上是市场经济国家绝大多数企业早就信奉的天条，只不过中国企业过去拿客户不当回事，所以才需要纠偏；体验为王是15年前就已经流行过的普通做法，不管是苹果、星巴克还是迪士尼、耐克，早就把体验经济融入品牌建设中；免费模式也不是360的发明创造，很多人通过义诊、免费检测、免费试听等手段，把客户先套进来，然后再从其他方面收费；至于颠覆创新，其实中国互联网企业玩的都是市场宣传与炒作的颠覆式创新，而在营销4P之首产品方面却少有创新，在产品的市场定位方面也看不到什么独特之处。”
“所以，大家不要再为所谓的互联网思维纠结。瑞士手表、德国汽车、法国化妆品、意大利服饰，没有一个谈互联网思维，照样可以征服世界。醒醒吧，中国的老板们，只要回归市场营销的原点，为客户着想，基于利他的理念帮助客户解决一个特定的问题，就足够了”。
高建华先生始终不遗余力地向中国企业推销正统的市场营销观念和套路，对此我很尊重，但并不完全认同。原因很简单，跨国公司在高处，中国企业则在通往高处的途中。因此，在市场营销上，虽然二者有许多相同的地方，但差异也是十分明显的。我在下文也会证明，互联网对跨国公司的影响和意义，与对中国企业的，也几乎是截然不同。
况且，互联网已经改变了世界，它也必将改变商业。
即使回归到市场营销的原点，互联网企业对传统企业的影响，也是实实在在的，传统企业面对互联网影响，也不是能够通过回归市场营销原点，就可以轻松应对的。
对于迅速崛起中的电商，如果你真的认真思考过，相信不难理解我下面谈到的观点.你现在看到的，绝非互联网推动的商业未来第一，摧毁力不是电商的力量。
尽管潜在能量巨大，但即使是在中国，电商也无力横扫传统商业和制造业，也不可能长期盘剥制造业和传统商业的利益。
只要不存在垄断，行业间的竞争，是受行业利润平均化规律支配的。也就是说，行业间竞争的结果，必然导致行业间利润的平均化。
商业企业，比如沃尔玛，虽然跃居世界五百强首位，它和它代表的强大商业势力，也没有最终动摇制造业的根基，相反，它们使得制造业更为发达。
它们抢走了利润，但仅仅是抢走了属于它们的利润—虽然过程中它们导致大批制造企业死亡。问题在于，那些死亡的制造企业，是被它们整死的吗？充其量，它们只是加速了这些企业的死亡而已。
电商即便统治世界，那么，除非从此不再有分工。否则，以其比超市还狠的杀价劲头，谁会为它服务？谁能为它服务？
第三产业发达的，如美国，时至今日，也不得不作为一种国家战略，重新振兴制造业。工农业是国民经济的根基，绝对不是所谓更高级别的产业所能够随意左右的。第二，电商背后的力量。
电商在中国的发展之所以如此迅猛，一方面是由于中国的制造业根基不牢、集中度不高、骨干企业不够强大，使得电商有较大的作为空间；另一方面是中国的传统商业因为同样的原因，对电商的挑战难以有效抵御。
中国的制造业本来就生产过剩，本来就是“国际民工”。为数极其有限（具有垄断性势力）的电商，慷制造业之慨，发自己横财，加上庞大的追逐“无印良品”的庞大顾客群体，超越传统商业，风云一时，可谓天时、地利、人和。第三，电商必须与其他渠道共生共荣。
商业渠道从来都是越来越丰富，而不是相反；趋于集中的是各个细分渠道。
不同的渠道只能覆盖和满足特定的目标顾客。在现实中，渠道间虽然存在冲突，但整体上仍然是泾渭分明。
没有什么渠道能够将顾客一网打尽，就像没有什么产品能够满足所有顾客的需求。
因此，电商渠道无论影响有多么巨大、多么深远，最终也必须与其他渠道共生共荣。第四，电商会成为大众渠道之后，更有想象空间。
不管什么性质的企业，它终究也是企业。它就必须遵从企业经营、管理、营销的一般规律和企业发展的一般规律。
它不可能长出三头六臂，更不可能一夜之间变得强大无比。只要这一点是铁定的，那么，传统企业就不会全部束手就擒。一方面一部分企业会与之分庭抗礼，即使是已经深陷其中的企业，也会与之博弈，寻求突围。
最终，电商会回归理性，互联网会成为大众渠道。
从趋势上，互联网这个新兴的商业渠道，有两个发展方向。
1.电商或者电商联盟，借助中国经济环境形成新的经济力量。
即在微笑曲线的一侧形成集创意、研发、渠道和品牌为一身的寡头，并在微笑曲线的另一侧，利用世界工厂的庞大资源创立与之配套的制造体系。二者合二为一，形成新的经济实体。
客观上确实存在这样的市场机遇，问题在于，是否真正具有这样的商业整合天才。如果真的存在眼光远大、胸怀宽阔的商业天才，其经营行为不但不应对制造体系敲骨吸髓，还必须充分考虑它们的利益。苹果们不给鸿海足够的利益，郭台铭会那么精心地伺候它们？世界是平的，如果拥有雄心，就得着力去成就“郭台铭”。
本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2014年06期,转载请注明出处。12 / 2 页
2.电商谨守渠道分寸，进一步平台化。
目前的平台型电商多少有点像一个掌握了独门武功秘籍的武林小子，环顾左右，唯我独尊。其实，它们手中所掌握的东西虽然是“独门的”，但未必是一定能够制胜的法宝。
它们的问题在于，片面地认为只有买家是自己的客户，没有认识到，供应商不仅是自己更大的客户，还是成就自己的关键。
面对同一目标客户群体，有什么样的供应商才是最终的决定因素。而且，如果能够对目标客户群体进行细分，并以此为依据打造供应商，那么，前途将不可限量。第五，互联网渠道继续盘剥，还是整合势能。
电商也未必一定是一支独立的力量，它也可能是促进市场整合的因素。
超市的兴起，不仅没有伤害强大的企业，反倒让强大企业借助超市，避开了后起企业利用低水平的营销挑战，比如价格战、促销战。也就是说，超市成了强大企业的竞争壁垒。因为超市，使得它们的城市市场更加规范、更加洁净。
而电商的兴起，将更大规模、更加广泛地推动这一趋势。它将不仅剥夺不良商贩的生存空间，也将剥夺不良产能的生存空间。
因此，我反倒认为互联网这个虚拟渠道，将再次为强大企业强化竞争壁垒提供可能，而不是相反。
在市场格局已经成熟的美欧日，电商的兴起无非是渠道的完善，根本兴不起什么大浪。而对于中国，电商的崛起却意义非凡。从马云、雷军们的短板，看传统势力“主动成功”的机会
上述观点看起来似乎是在佐证高建华先生的观点。而真实情况却是，这再次反映了我与高先生双方着眼点的根本不同。
不妨这样说，高先生的思维一直是跨国公司思维。而我的思维则一直是通向跨国公司的路径思维。如果说跨国公司在终点，那么，中国企业则是在途中。
电商分为平台电商和垂直电商。跨国公司主要是与垂直电商合作，由于具有产品优势、议价权且需要兼顾线上线下，从渠道结构上看，这种合作其实是丰富，是完善。而中小企业进入平台电商，在平台电商的操纵下，其实是身不由己，任人宰割。更大的可能是被盘剥干净后，退出经营。
于是，我们就有了下列推断：1.“马云们”无异于批发市场。
马云们如果满足于带领粉丝，仅仅在中国市场对中国中小企业进行盘剥，那么，其最终的地位，会与原先遍布全国的批发市场无异。
其区别仅仅在于批发市场一时成就了中小企业，而马云则最终毁掉它们。而能否走出国门，承接跨国公司在中国的贴牌业务，则反映着马云们的战略眼光和战略能力。假如它们能够完成这个跨越的话，不仅仅是它们前途无量，而且对于中国世界工厂地位的巩固，意义深远。
这是判断马云们是“窝里横”还是天马的唯一标准。2.“小米们”有待走出游击思维。
电商的兴起，一时成就了“小米们”。而“小米们”如何借助电商平台与传统企业，尤其是与跨国公司展开市场争夺则决定着其战略走势。借助电商平台而不是仅仅满足于电商平台则是其战略要害。
跨国公司占据着“大城市”，如果小米们仅仅满足于在电商平台上“打游击”，这种割据或者市场细分，是成就不了什么大业的。
小米已经被部分媒体吹得神乎其神，但就看它的产品线，我认为已经显露出“游击本色”了。小米应该增加自己的销量“块头”，不是通过产品的四面出击，而是集中建立单品的优势并形成突破。至于突破之后怎么办，那就是一件相对简单的事情了。一大堆只有价格优势的产品，对挣钱有用，但对战略毫无用处。3.“买路钱”救不了“苏宁们”。
“苏宁们”经过长期的打拼，在传统商业里取得了一席之地。如果找不到与电商平台共同进步的战略路径，会受到来自线上与线下的双重压力，战略空间将受到空前挤压，变得愈发压抑。
而曾经对制造业“作恶多端”的苏宁们，应该如何“冰释前嫌”并与之联手，共克时艰、共谋大业呢？恐怕这才是苏宁们的思考方向。
苏宁们必须先于电商明白，靠收“买路钱”是远远不够的，必须放下身段，积极创新，着力打造卓越的垂直电商联盟。苏宁们既有这样的市场机会，也有同样急于结盟的伙伴。4.“龙头企业们”更为尴尬。
中国的“龙头企业们”，既不愿意像中小企业那样束手就擒，也没有跨国公司那样的实力与之分庭抗礼。搞不好，就可能进退失据。进，极有可能真去找死；等，则极有可能真会等死。
想一想吧，这些企业比那些以贴牌为生的中小企业到底强多少？真的具有绝对竞争优势吗？相比跨国公司，它们具有差异化的相对竞争优势吗？
中国的龙头企业们尽管在长期的市场征战过程中脱颖而出，但仍然是时势造就的英雄，我宁愿称它们为“过路英雄”。“4P”成就了它们，也迷惑了它们。
在完成市场建设后，没有什么“4P”了，只有“1P”，那就是让顾客爱不释手的产品和让竞争对手望而生畏的产品，它们有吗？不解决这个问题，在电商时代，龙头企业将不再是老虎，而可能是一只病猫。5.跨国公司，可以按照高建华先生的意见走。而到底这样做对与不对，则是由中国企业决定的。
中国企业走对了，它们这样做就错了；如果中国企业走错了，它们就对了。
“苏宁们”在盘剥中国家电企业的同时，也做了一件好事，那就是帮助中国家电企业夺回了中国市场，而这是中国家电企业的“被动成功”。
有了前期的经验，苏宁们和中国龙头企业们，难道不应该共同且主动地成功一回？希望中国企业能够抓住这次机会。
（金焕民：郑州轻工业学院经管学院）本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2014年06期,转载请注明出处。12/ 2 页
