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“考虑问题要提前拐大弯”
三十年来，国内的高科技企业在发展中经常会遇到四大困难：观念、管理能力、环境和产权。这些困难甚至让联想三次面临生死存亡，但最终都被柳传志一一化解。
90年代初，中国市场放开准入门槛，AST、惠普、IBM、康柏等众多外资PC品牌进入中国市场，本土品牌大面积溃败。柳传志并非销售起家，但他在联想的年轻员工中发现了杨元庆。1991年，杨元庆出任联想集团CAD部总经理，自上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司的“全球最佳代理奖”。1994年，柳传志大胆启用30岁的杨元庆领导联想微机部，两年后，联想稳住了阵脚，并跃升为中国台式机市场第一名，
90年代末期，当时的PC新贵戴尔在各个市场所向披靡，一度把联想“逼到了悬崖边上”，在中国市场，戴尔和联想展开了持续三年的激烈竞争，柳传志则通过把握消费者心理、品牌推广，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，把与戴尔的竞争从计算机竞争转化成了消费化竞争，最终建立了联想在中国市场的绝对优势。
第三次危机，则是收购IBM的PC业务部门。
当时，杨元庆等团队并没有国际化团队、全球性企业的管理经验，几乎没人看好这笔并购。就连柳传志去给北京大学MBA班讲课，问台下的九十几个学员谁看好这次并购，结果只有三个人举手，其中两个还是在那进修的联想集团员工。联想集团母公司联想控股的董事会也觉得这事不靠谱，投票表决时，大股东全票反对，觉得风险太大了。
为了尽快通过美国外国投资委员会的批准，柳传志甚至做出了两项让步。“我们并不是单纯地为了给中国人争光，如果企业死了，就什么都别谈了。我认为元庆和他的管理层对业务认识得非常深刻，而我们也把可能遇到的风险以及怎么解决尽可能地想清楚了，就算真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾。如果不并购，联想不会有今天的发展，很可能就会沦落成一家很平庸的企业。”
后来的事实表明，联想集团对IBM的PC的整合波折不断。
2009年公布的财报显示，联想集团的亏损达2亿美元，外界认为“联想正处在悬崖边上”。这年，柳传志重返联想集团担任董事长，杨元庆则改任CEO。对于柳传志的回归，当时，有投行发布报告称，“不可过分高估高管异动对联想股价的刺激作用”。
两个季度之后，联想实现了盈利。这段坎坷经历，后来为媒体广为报道，也列入了很多院校MBA课程的教学案例，这不仅是联想“国际化”战略软着陆的标志，同时也是柳传志后来成为世界级企业家所迈出的关键一步。
柳传志并未止步于PC世界第一的位置。2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，就透露了联想意欲进军房地产，实现非相关多元化的打算，从那时起，柳传志就想着怎么把联想从一艘大船变成一支舰队。
“制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业，就是这个成本要一滴一滴地拧出来，还不是一个大桶水的行业。”柳传志说，摆脱单一制造业是联想迟早要进行的转型。在多元化上，韦尔奇领导下的GE变革，给了他一些灵感，“多元化不能乱来。”
2001年，联想控股进行自有品牌和代理分销业务的分拆，分别成立联想集团和神州数码，前者把大量计算机的制造外包给台湾厂商，转而把自身精力更多地投向研发、销售和品牌运营，神州数码则专注于IT服务整合服务咨询。
同年，联想控股旗下成立了一家新公司—联想投资（现已更名君联资本），由时任联想控股常务副总裁朱立南掌舵。联想控股从IT到投资、到房地产等产业多元化战略得以明确之后，母子公司的体系逐渐搭建完毕。联想再次绕过了许多大型企业曾经落入的多元化陷阱。
很多企业没能解决的“管理层持股”问题，也被柳传志巧妙解决。
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