第二套网络，你的经验可以复制吗？-科技频道-金鱼财经网

2009年，前微软中国区总裁唐骏出版了一套他个人成功的书籍《我的经验可以复制》，引起读者对个人和企业成功经验复制实操性的争鸣。那么，经销商黄某在某市经销化肥产品2013年网点和销量大增的成功经验是否可以复制到化肥行业的全国？是否可以跨越行业乃至国界成为商业经典呢？

据我在跨国消费品500强企业的多年经验，跨国企业非常重视某个国家或者某个地区乃至某种渠道成功的分析和分享，最终目的是把它们介绍到全球市场。比如我们在MBA教科书上读到的雀巢公司在泰国将咖啡变成液态易拉罐成功销售，之后推广到东北亚和东南亚的故事。可口可乐的“千村万乡”项目，也是希望用现成的渠道策略在贫瘠的中国农村推广碳酸饮料。我认为，把成功的经验推而广之非常有必要，但经验可否复制要注意分析以下几点。

1.行业的发展过程和趋势。从营销角度看，每个行业从无序发展到最终弱肉强食、渠道分工明确有一个渐进过程。20世纪80年代末到90年代初的啤酒市场，非常类似目前的化肥市场：每个县城都有1—2家啤酒厂，在都能生存的同时，智慧者开始做品牌，勇敢者开始做外向发展。但20年之后，只剩下青啤、燕京和外资巨头的收购整合，成百上千家啤酒厂因为没有规模和品牌永远消失。化肥的市场化和整合会持续多久呢？认清行业的发展阶段，是企业在考虑渠道战略时，需要重点衡量的。

2.渠道力量的强弱。在草根经验的行业，譬如农产品(000061,股吧)和水产品，更多是依赖价格驱动，厂家和渠道的固定协议关系是比较弱化的。而化妆品、日化等行业，大的经销商拥有对上游和下游无限的话语权。所以，我们要看看这个行业是二级结构还是三级结构到终端，有无相对固定的毛利结构和大客户所处的位置。

3.终端的进入成本。众所周知，中国的卖场需要交纳10多种诸如进店费、开户费、返利费、陈列费等后台成本费用。所以作为一家消费品公司，如果它的终端都在卖场的同一个品类科室，交给几个经销商做不同的产品，在相应的卖场是不科学的，成本太高。但因为品类的特点，张裕、长城葡萄酒公司会按照产品线划分给不同的客户做相同的终端，这其中，协同和沟通成本都是非常大的考验和浪费。

4.新技术下新经济(310358,基金吧)的考验。目前全民网络化和电子支付的实现，以及年轻“80后”消费者成为消费的主流，微博、微信营销等信息革命，某种意义讲品牌营销在一些行业正逐渐弱化，品牌越来越不值钱，海尔将线下的广告费用全部转移到线上！这种更新换代的加快、体验式营销和技术导向，会对第二套营销网络产生何种作用呢？我不知道，需要行业的从业者好好研究自己所处的行业和将来。

5.消费者和使用者如何看待这个产品。拿化肥行业讲，种子、天气、化肥、种植经验都可能造成增产或者减收的可能，在排序中化肥用户的关注度如何？可能是相对较低级别的。如果消费者要购买一辆价值他多年收入的汽车，消费者的关注度和考量内容就会大很多。前者第二套网络相对较为简单，后者只可能由高档向低级别做第二套网络和产品。

6.战术和战略的区分。对一个厂家来说，品种的复杂度和产品线的规划有关，这是市场部的活儿，还有一个问题是工厂能否保质保量供应。第二套网络，既然黄某成功了，如果3000吨在本行业是个不小的数量级，该城市又不是西藏墨脱县或者澳门这样没有同级别可以复制的城市，我们要首先承认有战术成功的希望，那就尽最大可能发掘成功的要素去实现，如果3000吨变成3000万吨，就是战略的成功。

6年前，我写过一篇文章《深度分销的精髓》，谈到我负责的一个经销商因为利润丰厚，在一个相对封闭的环境将一个三流品牌在当地做到垄断和独大，在兴奋之余我想到到哪里找这么多这样的客户呢？其实也是面临同样的问题。

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年06期,转载请注明出处。