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1913年8月的一个早晨，当工人们第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身上时，标准化、流水线和科学管理融为一体的现代大规模生产就此开始了。犹如第一次工业革命时期诞生了现代意义的工厂，福特的这一创造成为人类生产方式变革进程中的又一个里程碑。
流水线彻底改变了汽车的生产方式，同时也成为现代工业的基本生产方式。时间过去了100多年，流水线仍然是小到儿童玩具、大到重型卡车的基本生产方式。
福特式大规模生产在创造着“丰饶经济”的美好时代的同时，也在不断培育着自己的敌人。当消费者从马斯洛需求金字塔的底部向上走时，千篇一律的大规模工业品已经难以令人们满意。
早在20世纪20年代，雪佛兰就以其多变的款式和多样的色彩对福特成功“逆袭”。顽固坚守“无论你需要什么颜色的汽车，我只有黑色的”的福特T型车市场份额受到严重冲击。
到了20世纪60年代，从二战废墟上崛起的日本汽车业为了满足狭小本土市场的多样需求，提出了“精益生产”的理念，创立了独特的多品种、小批量、高质量、低消耗的生产方式。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。凭借着“精益生产”，日本汽车业得以后来居上，坐上世界汽车霸主的宝座。
个性化是工业时代消费者永远的追求，与规模化却是一对天生的冤家。虽然柔性化生产、C2B模式、3D打印等技术正在不断降低“个性化订制”的门槛，然而距离真正一对一的“量身订制”还有很长的一段路要走。
浅层订制难以吸引消费者
互联网时代“大规模订制”浪潮的鼻祖是戴尔。凭借着官网直销模式，戴尔实现了真正的“按需订制”，零库存生产，从而在个人电脑的黄金年代出尽了风头。
十多年过去了，目前大多数企业的“个性化订制”程度依然没有超越当年的戴尔。戴尔的“个性化订制”建立在PC标准化部件的基础之上，是一种在有限的组合中供消费者选择的“模块化订制”。
目前，无论是手机订制、电器订制还是家装订制，都没有能够突破“模块化订制”的局限。消费者虽然可以像点菜一样选择手机的屏幕、摄像头、背壳图案、系统界面，然而与功能机时代诺基亚的“机海战术”并没有本质区别。
“按需订制”听起来很美，但距离消费者的期望还有很大的落差。主打订制概念的Moto X刚问世时曾经让消费者眼前一亮，然而可订制部分仅停留在外壳让这款手机“叫好不叫座”，终究没有挽回摩托罗拉被出售的命运。Google凭借着更彻底的“Project Ara”模块化手机卷土重来，恐怕也难以避免重蹈覆辙的结局。
考虑到整个供应链的改造成本，为每位消费者提供完全个性化的订制还不太现实，目前能做到的更多还是倾向于让消费者去适应企业既有的供应链。可订制项目的有限性使得“订制商品”对消费者的吸引力有限，往往难以触及消费者内心的“痛点”。对于不同品类的产品，消费者的核心需求有所不同，例如服装鞋帽，时尚要求第一位，功能性需求比如保暖就不是第一位；而对于电子类产品而言，深层功能的需求是最重要的。订制程度的深浅固然重要，但企业更应该围绕消费者核心需求展开订制。
个性化订制需掌控全产业链
在我们采访到的案例中，敢于打出“个性化订制”旗号的企业都有着很强的产业链控制能力。青橙手机背后的锐嘉科有着六七年的代工经验积累，掌控了设计、渠道、营销、品牌、生产线等全产业链，才为柔性化生产提供了可能。海尔电器是在涉足全家电品类布局完成之后，才开始涉足个性化家电订制市场的。酷绅服饰从职业装量体裁衣事业开始，16年来，在服装订制方面，积累了大量的流程、方法、人才、样板、工艺和经验。
而从零起步的爱定客为了整合几十家供应商，对生产线进行柔性化改造，花费了一年多的工夫。按照CEO党启元的说法，“一个环节一个环节艰难推进，几乎道道都是坎”。过去，一条生产线只能生产几款鞋，而现在这个数字是1000款。
在尚品宅配创办的第三年，坚持走“轻公司”路线，将生产环节外包，因此遇到了发展瓶颈：外包工厂已经跟不上尚品宅配“个性化订制”的发展速度，也难以对消费者的需求做出快速响应。三位都是“制造业外行”的创始人毅然决定建立自己的生产流水线。正是这一大胆的决定，成就了日后的家装订制行业No.1。
对于大部分处于产业链一环的企业来说，“个性化订制”是一个可望而不可即的梦想。
然而，产品型号过于多样，产业链条封闭式运行却可能导致质量管控的风险，近些年来深陷一个又一个“召回门”的丰田就跌倒在这上面。一方面，丰田公司对供应商的监管和质量管理体系贯彻不到位；另一方面，丰田公司的捆绑式供应商策略（封闭式零部件体系、零部件通用化策略）使系统性风险增加。千万级的召回数量使人们对精益生产的有效性产生了深深的质疑。
生产线改造非一日之功
“小批量、多品种的生产线的标准化和流程化，其实对于时下我国信息化薄弱、管理水平低下的传统生产经营者来说是不小的挑战，常常伴随着管理难度加大、成本聚升、资金增加的风险。”《尚品宅配凭什么》的作者、管理专家段传敏对记者坦言。
在生产方式层面，从柔性化生产系统、细胞式生产到模块化生产，柔性化生产在发达国家已有数十年的演变，今天的中国企业则在思考和探索互联网环境下如何实现柔性化生产，这涉及设备升级、流程再造、人员培训等一整套体系的改造。
正如酷绅公司总经理黄岳南所述，“个性化订制会带来3个难题。质量保障难：个性化之后，每件产品的数据更多，对工人要求更高……要求会操作多种机器，是多面手，不再是单一工种。工期控制难：客户从网络下单相对更零散、无计划性，给供应链备货、工期节奏安排带来新挑战。成本控制难：个性化订制要求面料品种多，但单批的量不多，很难形成面料采购规模化效益，导致成本攀升。”
比生产线更难改造的是生产线上的工人。据爱定客CEO党启元介绍，爱定客的鞋类生产线改造之后，人工成本要上升50%以上。兰亭集势CEO也说改造工人是最让他头疼的一件事：“工人们没法记住3000种不同的设计。他们都习惯于在几周的生产时期内只记住一款设计，这样他们可以批量生产衣服而不用费神去想他们在做的事情。”
“订制产业祸害至今的意识就是对长尾理论的曲解。其实长尾是说用户需求的长尾性，绝非产品种类多就一定卖得出去。你就算做了100万种商品，如果满足不了用户的需求，那顶个屁用。”一位企业家这样评价目前的个性化订制产业。
毫无疑问，从社交网络、企业论坛到C2B平台，互联网已经为消费者提供了多个途径的反馈渠道，也使准确、便捷地洞察用户需求，向产品设计、生产、供应等全链条传导成为可能。
然而，在C2B的产业链里，最难的一个部分莫过于如何快速找到C端用户的需求，并且还要保证C端用户一定程度的稳定。如果一个企业没有一定的规模实力和品牌知名度，很难实现量产。想要凝聚大量有同样消费需求者的大聚合，本身就是一个很大的挑战。传统企业早已习惯将标准化的产品“Push”给消费者，如何像小米一样真正深入到用户中去，实地倾听用户心声，需要“从灵魂深处闹革命”。
