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李晶
41岁的牟贵先试图重塑国美在线。上任1年来，他琢磨最多的问题是如何发挥国美的传统优势进行突围。最后，他总结出了三条：第一是供应和物流体系，第二是后台管理体系，第三是国美骨子里快速行动的基因。
2013年12月30日，在一封内部邮件中, 国美在线董事长牟贵先提出了“标杆底价”的概念，他号召“全员都参与到标杆底价的审查中来，如果哪位同事发现4万多类商品中哪一款价格比主要同行高，请务必直接上报，如果哪位同事发现多款，公司将给予"国美在线卫士"的荣誉及物质奖励。”此外，他还放出狠话，“即使除夕夜的订单，也要按时送货，实现安装。出了问题，我不会让高管道歉了之”。
“在内部，我们经常会撂下这样的军令状，如果没能实现什么目标就会怎么办。但是我们对外不会讲这些东西。”坐在位于北京中关村(000931,股吧)鼎好大厦的国美在线总部办公室内, 牟贵先这样阐述国美的执行力, “对内而言，是一种团结, 对外则是一种掠夺性的竞争策略。”
不过，在外界看来，成立3年的国美在线如何与5岁的苏宁以及15年的阿里巴巴抗衡，这是个难题。特别是在中国互联网厮杀最惨烈的电商圈，作为后来者的国美在线曾被认为过于温和、保守。不过，这一切开始悄然改变。最近, 为了加速对市场的快速反应能力，国美在线内部正在进行一场“人人都是CEO”的组织结构变革, 原先的组织结构被简化成一个“倒金字塔式”结构：最上面的一层是一线员工；夹心层是中层管理者，负责帮助员工明确目标、跟进进度；底部则是核心领导层，他们在某种意义上则充当着战略的讲述者、引导者和拉拉队长的角色。与此同时，从3月下旬开始，国美在线正式启动区域战争计划，打出进军“网购家电之王”的鲜明旗帜，牟贵先提出以深化O2O布局为核心的五大战略，这被视为重塑国美在线的开始。
加法与减法
今年3月，国美召开香港投资人分析师会议。在会上，这个转型中的传统家电零售巨头提出了整个国美大战略，即全渠道零售商战略。其中，国美在线是非常重要的战略组成部分。而战略调整后的国美在线，依托牟贵先提出的五大战略，将进一步强化家电领域的既有优势。
“选择能够做强的供应链做加法，而对自身做不强的行业则做减法。在此基础上，选择别人做的不是很强的，尚有机会的领域如文化艺术品、黄金汽车等领域进行拓展。”牟贵先说，这是国美在线在极度竞争时代的战略选择。的确，就像美国定位大师杰克·特劳特在《与众不同》中阐述的那样：“最多选择”已经成为了零售业的“颂歌”，超级商场喜欢被称作“品类杀手”。但是同采用低价竞争策略一样，以产品齐全作为差异化竞争策略的问题在于，你无法阻止竞争对手采用相同的策略。
而在加法与减法的战略选择之后，另一个问题开始浮出水面，你必须拥有足够的资源与优势来控制你所聚焦的领域。“而在这其中，定价权很重要。为此，国美在线部分自营平台未来将重点打造我们可以掌握供应链的产品，并将之做到极致。”牟贵先说，这是目前国美的突围路线，家电被视为国美在线的核心品类，对于其他品类国美在线依然会拓展，并将积极准备。”
显然，大而全的道路并不适用于此时的国美在线。在整个规划中，国美在线要做“家电之王”，不过，这并不是一蹴而就的事情。“从现在的销售规模看，国美在线不是家电之王。但从家电能力来看，国美在线应该是家电之王。”牟贵先很清楚这一点，这其中的家电能力包括商品采购能力、家电品类丰富程度、价格竞争力、物流服务等。
因此，首先国美在线与国美集团打通了商品采购环节，借助集团的供应链能力，在采购上，国美在线从2012年开始改变了和供应商的交易方式。“以前的经营方式是供应商做什么，我们就卖什么。零售价、订单由供应商管理，库存由供应商承担责任，零售商的角色就像"物业场所"，竞争力由供应商左右。”国美电器总裁王俊洲说，“改变交易方式后，国美采取了OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等采销模式。”
事实上，在电商时代，国美与家电巨头的关系变得更加深入。 2014年2月初，格力电器(000651,股吧)董事长兼总裁董明珠到国美考察。而在1周后，国美核心管理团队及全国分公司总经理则前往格力电器总部拜访学习。“目前两家公司内部都在进行相互学习，除了双方总部层面，在具体操盘的各个分公司之间已经进行全面对接。”国美在线营销副总裁黄向平透露，“格力与国美的签单突破了80亿元人民币。我们以前其实缺乏线上和线下的资源整合，未来我们将全力与格力合作，利用自己的优势可以买断包销。此外，这种深度战略合作还包括根据国美对消费者的研究，格力会专门定制专供国美销售的空调。”
据透露，未来国美在线与各大家电厂家的合作模式将非常多样，其中深度合作包括基于大数据的反向定制模式，即国美在线会向厂商提供大数据信息，整合厂商数据，向厂商提出深入化的产品定制方式，使产品摆脱家电行业普遍存在的消费者花费80%的时间用20%的功能的问题。今年年初，国美在线与另一个家电巨头海尔签订高达30亿元人民币的包销合作，涉及标杆价的海尔电器产品基于消费者个性化需求而定制的产品。目前，经过3个多月的整合工作，双方的合作已经进入了更加深入的阶段。
“我们在一线了解消费者的需求，知道他们倾向选择什么规格、功能的产品以及能够接受的价格，然后根据这一价格反过来进行全球范围的采购，寻找性价比最优的原材料，进行研发设计和生产。”王俊洲认为，“其实，市场价格并不由制造商和零售企业制定，而最终是由消费者制定的。明白这个道理，零售企业要想扩大利润，只能是提升效率和控制采购成本，这也是国美向产业链延伸的背后逻辑。”
显然，基于大数据分析的定制化产品已经成为了整个大电商平台趋势产品之一。国美在线拥有近亿户会员以及大数据分析系统，诸如年龄、性别、购物习惯这样的标签在这个大数据系统中有1100多个。不过，在炙手可热的大数据之外，牟贵先认为，强化内功是零售业的根本。国美在线更重要的竞争砝码在于如何将基于用户体验、供应链、物流、移动互联及布局O2O等五大战略彻底执行下去，比如在物流方面，国美在线于3月发动的区域战争的杀手锏之一就是在北京地区推出大家电“一日三送”，未来这一模式将进一步在深圳、上海等城市推广。
布局O2O
“不管规模有多大，1千亿还是1万亿，活着才是硬道理。”这是牟贵先的生存逻辑。他坦言，自己在国美十几年的职业生涯中曾经历过多轮前后台角色的转变。其中最大的不同，在于对细节的感知。“前台工作不仅需要对市场和行业发展趋势进行充分研究，更需要对消费过程、消费感受环节进行敏锐地观察与把握，以及对公司发展方向和关键环节的把握与判断, 和对团队运作细节保持高度敏感性。”
国美转型电商的战役可谓是其从1987年诞生以来最艰难的时刻之一。其实，早在2005年，国美就开始试水电商业务，并在2010年收购库巴网，推行“双品牌+双模式”的电商发展战略。2012年底，国美电商的整合大旗正式拉开，库巴网与国美网上商城进行后台的数据对接和整合，从此前的“双体系+双品牌”变成“单体系+双品牌”，并统一划为国美在线，这也意味着国美“去电器化”战略的正式开始。
然而，此时国美面对的竞争环境早已不是只有美（国美）、苏（苏宁）争霸的寡头时代，在这个电商企业猛烈冲击传统零售业、连全球家电连锁大鳄百思买都在经历着风雨萧条的时代，国美的转型已迫在眉睫。
2013年5月上任以来，牟贵先执掌国美在线后的首要工作是整合供应链。他举例说，在上游，供应商最怕两件事情，第一是不下订单，第二是下了订单不给钱，于是国美在线就从财务上提出来，给合作伙伴确定性，订单说下多少就下多少，说什么时候结算就什么时候结算。这样做虽然从短期看，国美在线会吃亏，但是长期会形成一个良性的循环。而在下游，国美在线确定了面向用户的60个关键体验节点，并逐条改善。“ 我们目前最缺的是产品经理，即能设计出一个完美的产品交互页面、进一步简化交易流程的人才。因为那些用户们看不到的后台线下的运作能力，才是一个电商网站的生存之道。”国美在线的一位内部人士称。
今年，国美确定了“全渠道零售商”的发展战略，与苏宁全面转型O2O、线上线下同价的战略不同，国美采取的是O2M战略，即offline（线下实体店）+online（线上电商）+mo-bile（移动端）全渠道运营模式。但国美不局限于自己的线下实体店和电商平台，还会与外部公司进行合作。而在深化O2O方面，国美则采取内外合作的方式进行。从内部上，国美有线下近1600家门店，需要打通五个环节：包括产品和供应链打通、物流打通、会员打通、信息和流量打通，支付和资金打通。在外部的O2O方面，则正在和数家大型的企业合作，进行O2O布局。
例如，在线下渠道，除了国美门店，国美还将与百货超市、地方连锁合作。过去两年，超市、百货的家电销售额出现下滑趋势，这为与国美合作提供了可能性。目前，国美已分别与浙江、广州、武汉的一家百货超市达成了类似合作。在线上渠道，除了国美在线自营业务、国美在线平台业务，未来将逐步加强与其他平台型电商的合作。此前，国美在线入驻了天猫、当当网。“未来，不排除和其他多品类网站进行电器品类合作。”牟贵先透露。
显然，国美在线加速了布局。不过，对于其来说，未来的电商圈的竞争无疑愈发严峻，特别是在互联网寡头合纵连横的时代。“目前，我们面临的最大挑战主要在于三点：一是如何在起跳准备完成后完成跳跃动作；二是如何迎接移动互联，虽然我们目前的移动订单已经占到20%以上，但我们希望在今年对此进行重点推进，能够充分链接线下、PC端与移动端形成三位一体的围绕消费者的格局；三是实现家电之王的目标。”牟贵先说。
