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张昊
过完年，按照惯例，京东总物流师侯毅又给刘强东提交了一份工作报告。他提到京东要“回归本质”，“要把商品做好，不仅仅只关注批零差价，而是要像沃尔玛那样深度地去整合供应链。”
更大的篇幅自然是在O2O上，刘强东在去年底的一次公开露面中，首次把它列为京东的战略之一。而就在上个月，京东刚刚号称签约了万家便利店，开始落地它的O2O计划。“我们经常会讨论当公司具备了线上跟线下双渠道的营销能力时，京东可以做什么事情。”
刘强东如今在物流上表现出来的热情超乎想象，从去年开始，他就非常刻意地把自己从具体业务里脱离出来，而在物流上，很多时候他反而事必躬亲。“物流是零售的命脉，在这一点上，我和他保持高度的一致。”侯毅是刘强东挖过来的前十个高管之一，从某种程度上讲，侯毅深得刘强东的赏识，一个间接的佐证就是在物流规划这个京东花钱最多的位置上，他一直都是一把手。
而进入O2O阶段，才是京东物流真正遇到的门槛。“我们常说京东是三级物流体系，现在全国和同城的体系大致建好了，最难的就是这点对点。比如我从这个便利店买了一瓶牛奶，要求立即送货，它就需要一个完全不同的物流体系。”侯毅说。
有一次，京东COO沈浩瑜还在内部讲，如果一个山西的客户买了一瓶矿泉水，京东不可能从北京南五环的仓库里给他发货，“一定得是离他最近的那个点，这说起来容易，但当订单达到某一个量级时，如何让供应链更有效率是件非常困难的事情。”“而一旦京东把这个体系搭建起来，O2O时代就属于我们。”侯毅正在敦促各地完善“一小时送货”的体系，这是个近乎变态的服务。
街边的沃尔玛
虽然没有明说，但京东内部认为他们已经在全国构建了一张基础物流网络。截至2014年2月，京东在40个城市可以实现“当日达”，在248个城市实现“次日达”。这个服务标准很有可能在两年之内进一步升级，因为计划中的7个“亚洲一号”物流中心都会在这个时间段陆陆续续地完工。
这使得侯毅开始有精力去思考未来的那张网，“不过如果在三年前去讲这个事情，并没有多大意义，因为只有基于地理位置，O2O才有价值。”刘强东此刻在O2O上的热情还要甚于2007年他力排众议，决定自建物流的那个时期，他看得很清楚，只有在这上边建立门槛，京东才算是相对安全。
但侯毅想做的事风险太大，或者说全世界现在还没有任何一个成功的案例。他曾经在连锁便利店公司——可的负责了十年的采购、物流和供应链管理，“那时候我就一直认为便利店拥有互联网的因素。2007年前后，台湾全家便利店的董事长写过一本书，就讲到便利店的两个趋势，一个是街边的沃尔玛，一个就是银行，而这都需要互联网技术的接入。”
他希望达到的一种状态就是把全中国的连锁便利店都纳入京东的物流架构，但凡有用户在网上下单，就会就近通过附近的便利店来完成配送。京东会被这些便利店划成一个个网格，“它们实际上是最接近消费者的业态，而且它们才是真正的流量入口。以太原唐久便利店来说，600家便利店一天的进店人数在30万人左右，这远远高于线上的流量。”侯毅说。
关键问题是，那些有野心的便利店似乎比京东更渴望这种类型的合作。一方面因为传统零售业相比于电商的差距就在于它的库存管理与货品周转更粗放，比如当用户碰上缺货时，实体店根本无法通过快速的货品调拨来满足需求，从而失去了交易的机会，它们需要京东去填补这个缺陷。
另一方面，如果把SKU（库存量单位）从3000变成15000，“那么手上的那些小店面一下子就变成了600家沃尔玛，这是什么概念？”侯毅并没有特别广泛地去跟各地的连锁便利店沟通，但接触了几个，他发现完全没有障碍，“我们提出了一种新型的商业业态，叫"网上大卖场"，这正是他们想要的。”
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因此一开始，京东内部就彻底放弃了去跟随市场上主流的O2O模式：就像腾讯入股大众点评之后，利用微信去推广线下商家的促销信息，使得线上用户去线下消费。“之所以主流，正是因为它好做。但实际上，这只能算是精准营销。我们要做的是在信息流之外，还把物流和商品流融入进来，形成一个实物交易的闭环。”侯毅称。
他们认真研究了英国的Shutl，这家被eBay收购的初创公司建立了一个平台，把快递公司和在线零售商对接，用户可以在一个小时之内就拿到购买的商品。它很轻，正是因为它借助了当地庞大的便利店网络，从而无需投资于仓库。
他们甚至在去年大力推广POP开放平台业务时，也在不断地检验自己的方法论。因为理论上，O2O平台跟POP平台的本质并无太大区别，都是京东搭起一个平台，卖家和买家在上边交易。唯一不同的是，O2O更强调本地化。
“摸黑”
所以在去年年中，筹备把第一批便利店——山西唐久纳入整个体系时，侯毅思考的维度就没有仅仅停留在简单的“短距离送货”上。“从成本和实效来看，一些品类根本做不了O2O。比如生鲜，它的毛利大概有11%。我们为什么要提"10分钟到达"，因为只有解决了快，产品品质才会保证。但每单6元、8元肯定不行，我们要想办法把它降到三四元。”刘强东在去年底，还专门提到了这一点。
侯毅的设计分为四个层次：第一个服务标准就是京东O2O最基本的物流标准——1小时送达；第二个是“定时达”，24小时之内可以上门提货，也可以送货上门；第三个是更加极端的“15分钟极速达”；而第四个就是上门的体验服务，比如消费者在下单之后，可以到门店试穿、试吃等。“还有一些特殊的服务，比如保温物流，送餐就是高温，送冷藏的食物就是低温。我们甚至会很快地上线"逆向物流"，女生卖内衣选择了不同的款式，我们给她送到家里体验之后再决定购买哪一个，然后取回多余的商品。”侯毅认为和之前铺设干道物流网络的逻辑不同，O2O会有很多细碎的需求。甚至于每一个不同的行业，比如京东未来会涉及的建材连锁店、超市，以及蛋糕店，都需要相对应的核心产品线。
京东内部有一个很神秘的核心部门叫“系统流程部”，二十几个成员最主要的任务就是研究O2O上各种商业模式如何落地。在微信推出新版本之后，他们就得找出哪些功能可以去利用。他们也研究如何把语音识别技术放在整个物流体系中，这将会大大降低整个流程的时间。
侯毅把更多的精力放在了后台系统的搭建和对接上，这也是在唐久这个项目上投资最多的一块。京东不需要自己建仓库，这似乎要容易得多。但唐久在太原有750多家店，他们的SKU未来会增加10倍。这绝对是一个十分庞大的工程，试想只是第一阶段的员工O2O培训，就耗时两个多月。“实际上，我们得先把ERP对接完之后，才去做仓储配送体系、财务体系、会员体系等一系列的对接，包括很多促销手段的对接。比如我要上一个爆款，通过微信向会员发出去，这种系统功能都需要开发。”侯毅说。
唐久为此专门建立了一个1000多平方米的配送中心，而实际上他们已经开始试点“1小时达”和“15分钟急速达”的服务。据侯毅透露的数字，在上线之初，流量的转化率达到了7%以上，“应该很快就能冲破单店一千单一天了。”
没过多久，侯毅就决定进一步扩大范围。便利店零售商的热情很高，“我们仅仅是组织大家吃了一顿饭，就有十多家公司表示想和我们合作。”侯毅是圈子里的老人，这让他很容易取得合作伙伴的信任。
但最终他又加入了包括“北上广”在内的14个新城市，“这次我是精心选过的，北上广是我们的主力区，一定是要攻下来的。然后东南西北，选了哈尔滨、乌鲁木齐、呼和浩特和南宁，它们都是省会城市，但互联网也都相对薄弱。我送货到新疆，没5天肯定送不到，让本地合作伙伴去做，第二天就送到了，这是多大的竞争力？”侯毅另外的一个目的，自然是想通过O2O，完成渠道的进一步下沉，这是目前看来最有效的一种方式。
而现在已经有超过1万家店了，和之前的750家店相比，完全是另外一个概念。最近他们在思考如何引入外部的物流资源，“点对点的服务就意味着订单是碎片化的，所以我们想要开发一个类似于嘀嘀打车的模式，内部现在叫物流众包平台。”侯毅说，“产生订单以后，我就会把它投放到这个区域里，京东配送也好，快递公司配送也好，或者甚至是这个区域的家庭妇女、退休工人，他们愿意做，我就给他酬劳。”
用这种模式才能最快地降低物流成本，“要是我自己去建一套物流体系，如果没有足够的业务量来支撑，那根本不可能。比如我现在做送餐，实际上只有中午和晚上这两个时间段是需要人手的，大部分时间配送员都是没活干的。但为了保证服务质量，人员还得在岗。这样一来，一单的配送成本要在20元以上。”侯毅称。京东曾经用同样的方式快速扩展了干线物流的布局，他们鼓励一些业务骨干回家像创业一样建立一个配送站。当这个区域的订单量超过某一个值时，该配送站就“转正”。
侯毅认为他已经找到了一个快速“复制”的方法论，而且在唐久这个项目上，他们的一些假设正在一个个得到验证。比如抛开建造仓储物流的资金，唐久现在的毛利率已经足以覆盖成本，这证明这种模式有利可图，尤其是在引入成本更低的外部配送资源之后。
“我们近期要达到的两个目标，一是打造一个线下的销售渠道，把超市、百货公司、专卖店、蛋糕店等，通过O2O帮我们形成非常紧密的合作关系；第二就是打造一个从源头到消费者的直通渠道，我们把所有的中间环节都去掉，完全根据销量来定产量，这其实都需要很强大的供应链体系。”侯毅说。
