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葛均艳
“企业的存在是为了持续地创造价值，企业信奉的应该是长期价值主义，而非挣快钱的投机主义。”这是记者采访鸿裕吉轨道交通装备有限公司第二代掌门人秦思刚时，他反复提到这句话。在中西文化的对冲与交融的文化背景下，他带领这家“小而精”的隐形冠军企业，一路以技术研发为支点，以资本并购方式开疆拓土，最终稳妥地将家族企业从传统领域划入剑指未来的新技术新工艺领域，实现了企业的二次筑基创业，为推动企业的“有机生长”，实现百年发展愿景画上了关键的一笔。
是继承更是革新
在秦思刚的名片上，印着几个关键字：一处是青岛鸿裕吉轨道交通装备有限公司的企业名称，另一处是名字和小字体打印的“博士”“总经理”两词。最显眼的就是企业的Logo，他选用既符合中国传统审美又颇具国际化的字母H为主体，以中国传统特色的红色为饰，字体右侧以规律的横纹装饰。
据秦思刚介绍，“鸿裕吉”中“鸿裕”两字实际是在家族中爷爷和父辈的名字中各取了辈份。Logo中H取自公司名称首字的第一个字母，字体一侧的横纹装饰代表了企业对技术、对工艺的精雕细琢。而企业的英文名称为Hon?rock,实际上是个自造单词，既有音译的意思，又取hon在英语语中“尊贵”的意思，而rock则寓意“坚如磐石”。
留学毕业供职外企之后，因家族原因，秦思刚正式接手鸿裕吉。当时的鸿裕吉是典型的轨道交通行业中的隐形冠军。在面临多方压力的情况下，秦思刚一面传承父辈务实的作风，一面力主革新，为鸿裕吉导入CIS 企业形象识别系统，给传统的鸿裕吉带来新的管理理念与发展方向，他的团队也成为以85后为主的颇具创新力的年轻主力军。
随后几年里，企业也慢慢地进入了发展的“瓶颈期”。随着智能化的铺开，以锁具和窗帘为支撑的企业是不是还有未来？在秦思刚看来，企业的有机生长已经停滞不前。要想破局必须进行更深层次的革新。
是走出去更是引进来
为了寻找发展契机，同时具备中西方两种文化背景的秦思刚，一方面继续在工艺手法上创新，维护住原有的“稳定盘”，另一方面则开始寻找新的商机。终于，在2016年之后时机成熟，先后完成了两次并购。
其中，2016年11月鸿裕吉实现了对海立泰的并购，整合了产业链上下游资源，获得进入高铁大内装市场的入场券，企业也从零部件供应商一跃成为内装系统供应商。随后又于2017年底，通过收购成都君诚51%的股份，鸿裕吉把自己在轨道交通行业的渠道、研发和生产资源直接“打包”整合到西南地区，正式进军大西南。
以上两次的并购并没有让秦思刚“高枕无忧”，他认为，这两次收购只是停留在纵向的市场开拓，只能说是公司的“盘子”更大了。但是并没有从根本上解决核心问题，企业要想立于不败之地还需要像“精致锁芯”一样的核心技术。因此，他带领鸿裕吉主动走出去，于2016年战略投资以色列主动降噪技术公司Silen?tium，成为Silentium在中国铁路行业唯一合作伙伴。随后，又引入其最新一代低温等离子活氧发生技术。
系列资本并购及海外市场的资本投资，让企业走出“国门”的同时，也把新的发展动能引了进来。秦思刚说，新技术新工艺代表着未来的方向，“君子务本，本立而道生”，对于企业来说，以技术工艺为本才能立得“百年长青”。
是为当下解困更是为未来筑基
记者采访过程中，秦思刚一直强调：企业的存在就是为了持续地创造价值，企业信奉的应该是长期价值主义，而非挣快钱的投机主义。他说之所以有这种思维一方面来自于家族中根深蒂固的“机械工程师”基因，另一方面是自己留学工作时接受的德国式的精工细造的“刻板”教育。但是无论如何，基于这种思维模式，他稳妥地将一家“有机生长”受限的企业顺利带入了具有高新技术具有高成长性的新赛道上。
据秦思刚介绍，目前海立泰也已具备较强的设计研发能力，可根据客户要求独立开发、定制产品，同时以高端的装备和优良的工艺，保证产品的高质量。而成都君诚也成功地打开了西南市场，并且开始在多个城市布局。
作为两个超前布局核心技术的“马达”也已经开启，其中，低温等离子氧发生技术已经形成产品，开始应用于动车及地铁等场景，并逐渐成为城市轨道交通的“标配”。这部分业务目前已经开始盈利，市场占有量也在逐步增加。另一项主动降噪的技术，也在与市场的磨合中开发出高铁、地铁以及新风系统等新的应用场景。
秦思刚认为，企业的发展都是剑指未来的。对于眼下大热的工业互联网，秦思刚表示，制造业的工业互联网也是势在必行，但是应该谈不上“颠覆”，真正制造业的互联网巨头大概率会出现在制造业产业链条的某个环节。秦思刚也开始尝试，他计划利用自己在零配件制造领域内的优势，以鸿裕吉在行业内过硬的品牌为支撑，以非标零部件垂直平台的打造为切口，联通供应链的两端为企业与用户搭建“按图造件”的平台。目前，尽管还停留在摸索阶段，但是他已经以“地推”的方式开始行动。
记者观察
家族企业“创二代”的AB面
在现代经济中，家族企业成为最普遍的组织形式。据调查，全球约七成的企业是家族企业，其中世界500强中就有四成是典型的家族企业。而我国90%以上的私营企业也是家族企业，家族企业已成为中国经济发展乃至世界经济的一支劲旅。
在世界经济全球化和科技飞速发展的当下，家族企业持续运行期限或生命周期面临着严峻的挑战，调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中只有30%能够生存到第二代，10%能“活”过第三代。
而同时，家族企业又具备顽强的生命力，一旦在第一二代家族企业家谨慎经营站稳脚跟以后，它们存活和发展的概率要比非家族企业更大。因此，如何在“接盘”之后做大做强，成为家族企业二代、三代“接班人”必须正视的问题。很多情况下，他们需要经历二次创业、甚至再次创业才能稳固根基，以承续祖业。
而这部分创业者大都接受过系统的西式教育，在中西文化的冲撞与交融中，不得不面对个性与共性、自我与群落、社会经济文化地域性等问题。在
新旧交替之际，他们或者临危受命或者能力使然，
一旦上位就需要背负使命，“被迫”与父辈们“政见
相合”，以便让企业免于动荡。
此外，还要感应到时代的潮流，为企业下一轮的发展适时地调整舵头。这其中，他们要经历的既有新旧交替时企业组织内部的重构，又要应对并清理各种各样的“历史遗留”问题。而一旦处理不妥，就会让企业深陷内耗。这也是部分家族企业“家道中落”的一个重要原因。
但总有一些“创二代”们，在杂乱的文化背景中，抽丝剥茧，融合再生，最终成为家族企业合格的“操盘手”，成为这个时代企业家中的新生力量。他们既具备审时度势，敢立潮头的大局意识，又有力挽狂澜的能力储备。他们一方面引入先进的管理体系和管理经验，为企业前行“清道”，另一方面，大胆启用符合时代要求的人才，为企业发展蓄能。更重要的是，他们打破传统羁绊，开新立意，适时调整企业发展方向，让家族企业之名号继续立于时代大潮中。
