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郭台铭
在我的安徽老家，流传着一个故事，最早一批到台湾的老兵与台湾邻居产生了冲突。原因是，他们只有挖井取水的经历，没有见过自来水。因为方言和态度的隔阂，台湾的当地居民也不为他们解释自来水的系统供给原理。于是老兵们按照打井的原理，在墙上凿个洞，插入水管。毫无疑问，他们打井的思维无法在自来水的系统中引导出水来。
熟稔野史的台湾朋友说，单线直筒形的井水思维和复杂系统型的自来水思维之间的冲突才是当时社会事件的深度起因。
一甲子后，时空转移，人物改变，但同样的思维冲突又重复发生在富士康。面对各种负面新闻，董事长郭台铭也多管齐下，但偏偏忽略了富士康的社会大系统特征，以至于企业落于异形但同态的危机陷阱中，一套悲剧曲目，重复演出。
一大二公
离开富士康，全球将近一半的电子产品企业，包括苹果、惠普、戴尔、任天堂、诺基亚和索尼，都立即缺货。过去10年，客户的利润率翻番上涨，富士康的利润率却从6%下降到2%。自打2009年员工孙丹勇跳楼自杀后，富士康花费百亿涨工资，限制加班，装防护网，建关爱中心，但“连跳”的困扰并没有消失。富士康的问题不是员工福利，而是生产方式。
可是，像千万家中国企业一样，富士康承担着国际化供应链中最辛苦的工作，得到的是最小比例的回报。以苹果产品为例，它的利润回报约30%，富士康得到的不到2%。富士康能否成功转型牵涉到“中国代工模式”的未来。
因此，解析富士康不为苛求一个企业，而是显示建立社会型企业的必要和机会。
以它在全球产业链中的地位和它荡漾出来的社会影响圈，富士康早已经不是一家企业。它就是社会。
有这样一组数字足以说明富士康的影响力：中国百万人口以上的城市有160个；以140万员工之规模，郭台铭的“天下”接近珠海，超过澳门。
因此，它所面临的一系列管理问题也只有在社会大系统、公共资源、公共价值这“一大二公”的背景下得到解决。同时，大陆为富士康转型创造了丰厚的社会制度资本。
