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“联想集团的扭亏步伐已经在不断加快。这段时期，联想新兴市场的贡献非常惹人关注。我们在新兴市场的策略就是，加速复制在中国的业务模式。”联想集团东盟新兴市场高级总监许光明近日在新加坡接受本报专访时表示。
许光明透露，联想在今年3月宣布调整组织架构，将全球市场分为新兴市场和成熟市场两块，目的是为了更好地在相似市场发挥协同效应，同时更有效地把资源集中到核心业务。
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在金融危机冲击下，联想上一财年净亏损2.26亿美元，是史上最大亏损。
联想集团曾借收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔，但在金融危机冲击下，这一排位却被成功并购欧洲电脑生产商Packard Bell的台湾宏碁取代。
再度出山的柳传志认为，要应对金融危机，联想必须在海外市场发展消费类业务，必须加大力度发展新兴市场。
东盟战略
《21世纪》：联想目前在东盟新兴市场的战略布局怎样？
许光明：联想今年年初曾经过结构调整，有两个业务单元，一个叫成熟市场集团，一个叫新兴市场集团。在新兴市场集团里，中国以外有五个大区，一个是HTK，就是香港、台湾和韩国、朝鲜等，再就是俄罗斯和独联体区（CIS），印度是一个单独的区，最后是EMAT，包括东欧，还有中东、非洲等地的国家。
这样划分的原因是因为，这些大区内的地区在产品供应和销售方面有很多共同之处，可以利用这些共性把握市场机会。
《21世纪》：刚才您提到“全球资源配置”这一联想理念，如何表现？
许光明：我们的一个理念叫做“全球资源配置”，就是我们在全世界不同的分公司，寻找最合适的资源进行运作。比如说在新加坡有一些东盟地区的职能，再比如说，联想制造基地基本上都是在中国，我们也有一个全球的研发三角，一是中国的北京，第二是日本的大和，第三就是美国的罗利。
我们在全球市场的战略方向，一个是确保中国区的领导地位，同时保证全球Think和关系型业务，第二个就是主动出击，包括全球的交易型业务模式以及新兴市场。
在东盟市场，Think或者是关系型业务模式是非常重要的，因为联想当时收购IBM的时候首先继承过来的就是这块的业务，我们需要保卫它。我们仍然以Think和关系型业务为基础，也需要开拓交易性的业务和消费业务，一般说来每一个国家60%、70%的业务来自消费和中小企业。
《21世纪》：这个理念听起来不错，关键是你们如何去执行？
许光明：我们的策略就是两手，一是保卫Think和关系型业务，另外是要积极地拓展消费业务和SMB业务，在交易型业务模式当中我们利用两个产品线，一个是Idea，一个是Think。
Think的口号是“终极商务”，它的卖点包括：一是结实，二是考虑周到的产品设计，三是比较低的最终拥有成本。因为Think主要是给商务客户的，商务客户考虑的不是购买成本，而是拥有成本。
至于Idea，我们是给个人消费者打造的，它的功能非常先进、前卫，设计也是非常时尚，有很多省事的功能，比如说一键式杀毒等等。
“东南亚缺少突出的并购对象”
《21世纪》：金融危机之后，联想在市场部署上把业务重点转向新兴市场。你们能有信心在2010年扭转亏损局面吗？
许光明：当然有信心。现在对我们来说也是一个非常激动人心的时刻，因为整个东盟地区除了新加坡以外，电脑的拥有率仍然非常低，市场增长空间是非常巨大的，所以Think也好，idea也好，仍然有非常大的增长空间。
我们非常积极铺我们在东盟地区的渠道，我们在马来西亚有14个店，接下来还会增加店面，不光是首都，马来西亚的二级城市也会增加渠道。
《21世纪》：今年5月，海尔通过并购飞雪派克来拓展澳洲和新西兰市场；那么，联想是否也像海尔那样通过海外并购来拓展东盟新兴市场？
许光明：联想当前把业务重点转向包括中国在内的新兴市场，因金融危机对发达国家冲击更大，并将加大对低端产品的侧重。若有合适的并购机会，也不排除这种可能性，毕竟通过收购本土知名品牌来拓展当地市场，是联想在新兴市场发展战略的重要组成部分。
我们一直都在寻找，但是东南亚市场没有非常突出的并购对象。一些本土合作商，规模太小，品牌影响力更是有限；如果要收购，需要收购一箩筐才能覆盖部分东盟市场；这种情况下，并购效果不明显。现在当务之急是拓展我们的销售渠道，继续增加对地区零售和流通网络的投资。
