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导读：商业模式是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式，区块链落地商业模式就是在客户价值的基础上，快速整合资源，用最小的资源撬动最大的市场。
早上看新闻的时候，看到一篇文章《出租厂房比开工厂赚钱》，文中这家公司去年营收8000万，毛利692万，净利润只有32万。
老板已决心关掉该工厂并将厂房出租，该老板介绍该工厂可以收租金182万元、税后净利可以达到130万。
这是众多实体企业当中的一家，既然别人敢于租下厂房说明别人有能力赚钱，不是开工厂不赚钱了，而是该老板开工厂不赚钱，其实核心就是该老板的商业模式不行了，被淘汰了。
很多老板有一个认知障碍，他们认为产品与商业模式是分开的，这种认知障碍带来了一个严重的后果——只要产品好，商业模式不重要。商业模式重不重要我们用一个常识来判断就可以了，为什么政府有一个部门叫做工商局（部分地区叫市场与管理监督局）而不是一个叫做产品局的？
如果你也有这种障碍，请花1分钟往下看，因为商业模式复杂背后的逻辑非常简单。
哈佛大学教授约翰逊·克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》总结了商业模式三个要素：
第一，“客户价值主张”。指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。在产品和服务稀缺时代，你可以没有价值主张，但是在产品和服务过剩时代，你没有价值主张销路一定不会好，比如“万能淘宝”。
第二，“资源和生产过程”。指支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。比如淘宝的东西要多，除了非法物品外基本都能找到，这就需要一方面吸引卖家开设店铺上架各种各样的宝贝；一方面全方位获取购物流量；然后通过向店铺掌柜销售流量赚钱。
第三，“盈利公式”。指企业用以为股东实现经济价值的过程。淘宝的盈利公司非常简单，即流量x流量客单价。淘宝向社交网站、视频等网站采购单个流量的成本大约在几厘钱到几分钱，通过淘宝的广告平台（以竞价的方式）销售给店铺掌柜通常在几块到几十块，可谓非常的暴利。
《摩登商业》认为成功的商业模式具有三个特征：
第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
第三，成功的商业模式是企业要做到量入为出、收支平衡。简单点说就是产品要有毛利，产品带来的毛利要能够覆盖固定成本。
// 更新商业模式面临的资源难题商业模式中涉及哪些资源？
第一类，经济资源和人力资源。经济资源主要涉及的是钱，人力资源就是人才；有钱有人才能构成一家公司的运营能力。
第二类，有形资源和无形资源。有形资源就是我们能够看得见的生产设备、厂房、存货等等；在企业中的无形资源往往能够建立奇功，无形资源又分为三类：
1）无形资产，即专利权、商标权、土地租约等。
2）市场资源，技术、品牌、渠道、关系及大数据等。
3）企业文化，在商品市场企业文化是可以创造利润的，所以企业文化是无形资源中的无形资源。
有形资源和无形资源培养了的公司的获利能力，公司的无形资源占比越高获利能力越强。
第三类，优质资源和劣质资源。优质资源在创业早期能够帮助公司获得竞争优势，成长期、稳定期整合劣质资源成本较低，资本市场预期空间更高。
引进优质资源成本高，未来是否更加优质；整合劣质资源成本低，能否使其变为优质尤为重要。所以，第三类资源培养的是公司风险控制的能力
我们说商业模式设计关键是资源的整合，且整合的公司外部资源越多未来收益也越大，不过同样面临着相应的风险。
风险一：偿债风险。整合公司外部资源的常用方式之一就是借债，借债的成本本来是很低的，不过银行不太愿意贷款给中小企业及轻资产企业，导致借债成本居高不下。到期债务不仅为公司带来现金流风险，还可能使公司资产以最低估值被清算。
风险二：控制权转移风险。昨晚一个朋友电话诉苦说，公司两位股权合计占比超过34%的股东不愿全职加入公司。问我怎么办？
诚然股东投入的资金是自有资金不需要还，但是公司要给股东股权的，股权代表什么呢？一方面是公司的所有权，另一方面是由股权产生的经营决策权、利润分配权和投票表决权等等。公司没了财务上的偿债风险，但也带来了控制权转移的战略风险。
这种情况摩的（笔名）今年遇到好几起了，每一起最终的结果都是破产、清算或不欢而散，我能怎么办，最好的办法就是提前解散并清算，然后从头开始。
那么有没有一种商业模式既能够解决公司资源整合，又不会产生偿债风险和控制权转移风险呢？
// 区块链虚拟股权商业模式的探索初识虚拟股权
虚拟股权计划，在我国现代企业中首创于华为公司。在公开的工商登记信息中，任正非拥有股权为1.01%，剩余98.99%全部为华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称华为工会）持有。华为表示，根据一项“员工股票期权计划”，员工持有公司约99%的股份。
每年，表现优异的华为员工会被主管叫到办公室里去，他们通常会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。
这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。同时，这些员工不会在工商登记上出现，其股权全部由华为工会代持。
从本质上来说，这只是华为单方认可的员工股权，不是法律上员工具有所有权的股权，而是华为和员工通过契约方式约定的一种虚拟股权。
虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
华为的虚拟股权计划整合的是内部资源，而目前经济环境发生了很多变化，包括人力资源成本从有巨大红利到了没有红利；产品/服务从稀缺到了过剩；企业信息传播接收度从高降至了极低，所以企业应以整合外部资源为主。
区块链为整合外部资源而生
2008年11月1日，一个自称中本聪的人在一个隐秘的密码学评论组上贴出了一篇研讨陈述，陈述了他对电子货币的新设想——比特币就此面世。
比特币用散布总账摆脱了第三方机构的制约（主要是跨境结算周期长费用高），中本聪称之为“区域链”。用户乐于奉献出CPU的运算能力，运转一个特别的软件来做一名“挖矿工”，这会构成一个网络共同来保持“区域链”。
摩的解读：比特币的创始人中本聪提供一个新的思想和实现思想的代码，就此产生的比特币；而比特币交易记录所需要的算力资源则是用户提供，用户则受到比特币这种token的激励而就此提供自己的算力。简言之，用token可以激励用户提供资源。
区块链+虚拟股权为无风险整合外部资源而生
我们在上文中提到公司在整合资源时会碰到两种风险，一种是偿债风险，一种是控制权转移风险，规避这两种风险的方式为虚拟股权计划；由于经济环境的变化，资源的整合必须由内部为主转移到外部整合为主，区块链提供一个叫做token的东西作为激励工具。
那么区块链+虚拟股权的商业模式设计就是公司以一定比例的虚拟股权对应一定数量的token，公司用token去激励/奖励为公司提供资源的行为，公司获得资源后得到快速发展机会并在规定的时间向token持有者分红。
《摩登商业》提醒，公司使用token的方法是激励和奖励，而不是销售。激励是指为用户设置一定的任务，用户完成了任务才可以获得token；奖励是指奖励过去为公司提供帮助的用户；如果直接销售token则涉及非法集资，必须严厉禁止。
本文关键词：资源整合、激励、token
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